雙方你來我往，兵來將擋，談了半天也談不出結果。狡猾的長穀川抱定了任你怎麼說，我就是不答應的對策與土光磨嘴皮。
時間過得很快，長穀川疲倦得招架不住，想要開溜。土光卻打開飯盒攔住長穀川說：
“讓我們邊吃邊談吧，談到天亮都行。”硬是不讓長穀川與營業員走。
最後，長穀川隻好認輸，答應了土光希望貸的款項。這就是土光的作風——一旦認定目標，無論如何也要做到。
1950年6月，土光敏夫在石川島重工業公司陷入艱難困厄中，就任公司總經理。
當時，由於盟軍司令部推行的日本非軍事化的政策，限製造船業的噸位，使整個日本造船業陷入不景氣狀態。再加上盟軍司令部強製實施一係列經濟政策以及此起彼伏的勞資糾紛，石川島重工業公司陷入了嚴重的危機中。在這種情況下，受命於危難之時的土光，麵臨挽救石川島重工命運的考驗。
他上任的第一天就下令：“將公司全部傳票和收據都拿到我的辦公室來！”麵對著被召集來的各層管理人員，土光指著堆積如山的票據，大聲指斥說：“盡在亂花錢，瞎浪費！”其實他不可能逐張檢查收據，他隻是實施“威懾戰略”，為了重振石川島重工，他的第一個目標就是根除浪費。
第二個目標是精簡上層管理人員。他宣布上層人員減薪，直到企業績效好轉，將領導階層的命運與公司的命運拴在了一起。
同時，他又直接掌管公司教育培訓的工作，加強技術研究開發，還設置了生產管理合理化委員會，推行“生產合理化”。這個卓有成效的措施，使土光日後獲得一個“合理化先生”的美稱。隨著總經理一個接一個旋風般的改革措施的實施，石川島重工開始起死回生了。
土光敏夫贏得人們信任的原因，還有他那嚴以律己、身體力行的品德與行為。他取消了總經理的專車接送，每天乘公共汽車上班，走進總經理辦公室，稍許停歇就換上工作服去生產現場，他的毅力、作風感染了公司職工，生產效率大大提高。
1950年該公司有1．8億日元的赤字，1951年就出現了9000萬日元的盈餘，到1952年，盈餘數額達到了4億日元，重振石川島重工在土光手裏變成了事實。
石川島重工的翻身，無疑來自土光的大刀闊斧式的改革措施，同時也得力於土光的“全力推銷”與“售後服務”。土光在後來就任東芝公司總經理時說過一句名言：“員工要3倍地努力”，在他的整個經營生涯中，他確實是身體力行地實踐著他的名言。
他就任石川島重工總經理之初，就親自當推銷員，取得了日本鋼管公司製造軋鋼機及其附屬設備的訂單。
有一次，為了取得某公司的鍋爐訂貨，他清晨6時起就坐在這個公司的總經理辦公室門前，目的是為了在該公司與另一家公司簽訂契約之前搶到這筆訂單。他等了4個小時，才獲得麵對麵商談的機會。由於土光頑強堅韌、百折不撓的推銷精神，終於取得了這筆訂貨。
土光的推銷藝術也是眾口稱讚的。在一次向某化工企業推銷發電用鍋爐的競爭中，一開始，土光不僅自己不出麵，也不讓推銷員前往，等到對方要作出抉擇的關鍵時刻，土光卻連招呼也不打就親自前往該廠洽談，由於是總經理出麵，對方也派出最高層主管接待，雙方很快就拍板成交。
若是已交貨的設備出了什麼毛病，土光往往親赴現場，用戶看到總經理穿著工作服親自檢修，不免深受感動，直覺地認為與這樣的企業打交道，還有什麼可擔心的。於是就愈加信賴石川島重工，當然下一次訂單也就非石川島莫屬了。
還有一次，一台業已安裝好的鍋爐發現漏油現象，經檢查，是結構上有缺陷。土光當即下令將該型號鍋爐全部收回，總數達60台，經重新變更設計，消除缺陷後才向用戶發貨。這一舉動，在用戶中引起很大反響。
那些與石川島重工水火不相容的競爭廠商，因而送給土光一個“攔路強盜”的外號。石川島公司在土光領導下，一邊抓住國內市場，一邊積極尋求海外發展。在1950～1951年間，巴西向石川島公司訂購了三艘油輪；1952年又訂購了兩艘4．8萬噸級的貨輪兼軍隊運輸船，這兩艘船於1954年交付巴西海軍，石川島公司的國際聲譽就起始於這兩艘船。
巴西海軍方麵對這兩艘船的用途要求是：既有貨輪功能，又能運送2000名士兵。為了設計這種特殊的船隻，石川島公司的技術人員確實費了很大心血。海軍在使用這種船時，由於操作失誤，船撞到岸壁上，混凝土岸壁被撞壞了，可是運輸船卻安然無恙。這場事故讓巴西感到日本石川島的船造得堅固耐用。
於是，巴西擴大了與石川島公司的合作。1955年，巴西提出了關於亞馬遜河河口培采工廠的擴建工程和技術合作建議。1957年，巴西又委托石川島承擔裏約熱內盧市對岸的維斯造船廠擴建工程。