是領導還是基層員工最了解企業？很明顯，答案應該是那些埋頭苦幹在一線的基層員工，隻有他們才最了解企業的弱點和不足之處。有人不服這種說法，他們認為不能一概而論，從基層做起來的那些領導應該對公司有更全麵的了解。但這是錯誤的想法，因為即便是從一線發展、奮鬥起來的領導，在他們達到了很高的職位以後，就逐漸遠離了基層。他們對公司的了解基本上是依賴於一張張報表、一份份文件，還有許多的數據。而這些紙麵上的信息是否夾雜水分，恐怕已經是一個不言自明的問題了。否則又怎能有如此多優秀的管理者樂於將基層員工的聲音奉若神明呢？我們要知道，即便是如泰山之大，也是起於粒土的，構成企業的粒土就是基層員工，因此，要注意傾聽最底層的聲音，關注他們的觀點和想法。
約翰·白波作為寶潔公司董事長就是其中一員，《商業周刊》把他喻為“最樂意傾聽底層聲音的經理人”。而他就是一個從基層起家的典型例子。從一名品牌助理開始，三十多年不斷升遷，最終成為公司的最高決策者。他在任首席執行官之時，成功拓展了海外業務，使得公司的銷售額增長了一倍。當有人問起他成功的原因時，他卻說：“我的成功完全來自於基層員工。”
沃爾·瑪特公司是美國第四大零售商，在20世紀70年代，它的銷售額就高達16億美元，擁有2.6萬人的員工。公司創始人薩姆·沃爾頓先生的成功秘訣也非常簡單：重視基層人員並且和他們保持密切的關係。
在公司的整個管理模式中都向員工灌輸著十分重要的信念，視察沃爾·瑪特在全美11個州的服務區域花去了經理們大部分時間，具體工作為：在新店的開張歡慶會上進行指揮，同員工一起開“交心會”，對競爭對手的活動展開偵查等。所以，可以說行政辦公室就像一個擺設，公司總部就如同一個大倉庫。在薩姆先生的理念影響下，經理人都深知：他們的工作就是時刻滿足員工的需求，所以，幾乎是全部的經理人都佩戴著“我們關心我們的員工”的徽章同基層形成良好、親密的關係。
沃爾頓的員工從不被稱為雇員。而代替“雇員”稱謂的是“夥伴”這個詞，“關鍵在於走進店裏，去聽聽你的夥計們有什麼要求。”是他本人對經理們常宣揚的觀點“讓所有的人都參與進來，這一點極其重要，正是店員和倉庫的搬運人員啟發了我們想出很多不錯的主意。”
沃爾·瑪特公司讓所有人都感覺自己是個成功者。就像足球比賽的加油聲是對球員十分有效的刺激一樣，公司每周六早上，會召開一個管理例會，而本月最大的賣主能夠得到一個徽章，公司每周都會授予一批“流動的榮譽”分店。在此時薩姆先生會站起來大聲問道：“誰是第一？”接著所有人都以“沃爾·瑪特公司！”作為讓人振奮的回答。
沃爾頓先生作為一名最高企業管理者，擁有20億美元的資產。起床後去一家夜間營業的麵包房買上四打甜麵圈是他的習慣。他總是帶上這些甜麵圈在夜間兩點來到一個分銷中心，在和碼頭的搬運工人的工頭聊天的過程中，他會發現在哪兒還需要增加兩個淋浴間。沃爾頓先生的行為本身並不讓人驚訝，讓人驚訝的是無論他有多少資產，他依舊向一線員工表達著如此深厚的關懷，並從中得到了很多樂趣。他曾駕駛私人飛機到得克薩斯州，降落後吩咐自己的副駕駛將飛機沿路開到100英裏外的地方去接他。然後招手攔住一輛公司的運貨車，在同司機侃大山的過程中親自駕駛完餘下的路，這種情形非常有意思。
滿意的員工，造就滿意的客戶。假如一線員工不滿自己的工作，企業就不可能奢望取得一流的業績。一線員工那裏存在著公司經營過程中的大量問題。薩姆·沃爾頓能夠獲得卓越佳績的原因，就是因為探明了此理。
滿意的員工，造就滿意的客戶。假如一線員工不滿自己的工作，企業就不可能奢望取得一流的業績。