在社會主義製度下，生產企業通過製造產品所創造的價值，一部分要向國家繳納稅金，另一部分留給企業，用於勞動報酬、擴大再生產、集體福利，還有一部分應轉移給流通部門的產品經銷者。出售價應公平合理，這才能不斷發展生產、擴大流通，才能增加國家積累和提高人民的物質文化生活水平。若是產品定價過低，甚至收不回成本，企業就不能繼續生產，更談不到擴大再生產；反之，如果產品定價過高，消費者負擔過重，大家買不起，產品賣不出去，也會影響企業的再生產。不論是產品的生產者還是經銷者，都不能做虧心買賣，如果漫天要價，牟取暴利，囤積居奇，欺行霸市，投機倒把，唯利是圖，那就違反了社會主義經營的道德原則，甚至觸犯了有關政策、法規。
俗話說：“一分利常能吃利，三分利反要吃本。”有經驗的企業家總是千方百計降低產品成本，采取薄利多銷的策略。據報載，上海二輕係統針對部分產品銷路不暢的價格症結，有一年，首先對25種產品降價減利250萬元，結果銷路暢開。上海光明皮鞋廠的摸壓童皮鞋是有20餘年曆史的老產品，由於價廉物美，一直暢銷不衰。但是該皮鞋基價低，隨著工料費的提高，成本相應上升，每雙鞋的利潤下降到僅一角錢。該產品的產量要占全廠總產量的60%，但利潤卻不到總利潤的10%。是小利生產？還是幹脆不幹？工廠從穩定價格，滿足消費者需要出發，決心在薄利多銷上下功夫。通過挖掘潛力，產量增加20%，全廠實現連續多年增產增收，四年內利潤增了3倍。降價減利，看似“失”，然而薄利多銷，反而是“得”，這就是銷售辯證法。即使是“熱銷”名牌產品也不例外，華生電扇總廠在不斷推出新產品的同時，曾毅然降低售價，結果在強手如林的電扇市場的激烈競爭中，華生牌始終占優勢。在國產洗衣機市場上出類拔萃的水仙牌洗衣機，不僅在花色品種上處於領先地位，而且千方百計降低成本，使水仙牌洗衣機更受歡迎。該企業在有33萬人參加投票的“購物意向”中，所獲票數獨占鼇頭。
在資本主義社會，有些久盛不衰的企業，他們成功的經驗之一就是微利經營。下麵向讀者摘錄兩個典型例子。
據《競爭成功之道》一書載，日本人吉田忠雄於40年代末創辦“YKK”拉鏈公司，到70年代中期，其YKK拉鏈在日本市場占有率達90%，在世界市場占35%。若問其訣竅何在？吉田說：“積50年之經驗，就是奉行‘善的循環’哲學。不為別人的利益著想，就不會有自己企業的繁榮。”所謂“善的循環”哲學，按吉田的解釋就是：“我一貫主張辦企業必須賺錢，多多益善。但是利潤不可獨吞。我將利潤分成三部分，1/3（以質量較好的產品並以低廉的價格）交給消費者大眾；1/3交給銷售我們公司產品的經銷商及代理商；1/3用在自己的工廠。”要“控製利潤，多方受益，如果我們播種善的種子，予人以益，那麼，善還會循環歸給我們。善在我們之間不停地循環運轉，使大家都得到善的實惠。即從善出發，把好處既留給別人也留給自己；別人得了好處，最終對自己也會帶來好處。善就是這樣循環往複，不斷運轉，使大家都得到實惠。”
據《新民晚報》刊登的題為《顧客檢查物價有獎》的文章介紹，我國一位去法國留學的青年到巴黎不久，就聽到一些“老”留學生介紹，要買電器用品，最好到“德爾坻”。這家公司不僅品種全，而且價格公道。對於收入不多的留學人員，後一條尤為重要，因為在巴黎各家商店的同一商品的價格差別有10倍之火，不注意就要吃虧。
該青年回國前半個月，路過這家公司，殷勤的售貨員主動向他介紹了一種索尼立體聲話筒的優點並試驗之後，他花了340法郎買了下來，回住所試用十分滿意。
數天之後，無意中在另一大商店中發現該索尼話筒際價隻有250法郎，覺得“德爾坻”的價格公道並不可信。
回國前整理行裝時，發現“德爾坻”發票上另附有一張條，上寫著：“如果您在一個月之內，發現在其他商店中，同一商品的價格比我們還低，就請將該店名稱、地址、標價寫在下麵寄給我們，我們核實後，當即寄上差額並致謝——價格控製組。”此時離回國僅隻一周，抱著試試看的心情，按要求填上後寄了出去。
5天後，他收到了一張90法郎的補差支票，一封由經理署名的信，對幫助他們公司檢查物價的顧客表示感謝，並附上一張卡片，上麵寫著“經理先生十分高興您為我們控製價格做了貢獻，請憑此卡至‘德爾坻’17個店的任何一個店中去領一瓶香檳酒作為獎品。”
笑容可掬的女秘書在給香檳酒時再三向這位留學生道謝，瓶帖上“Karty”商標耀然在目，並印著一行字：“專送給那些發現有比我們商品價恪還低的顧客們。”