傑克·韋爾奇：通用電氣公司的人力資源開發政策是“最好的人才，最好的培訓，最好的待遇”。
在現代社會中，公司的競爭利刃是科技和技能，它們構成人為優勢的源泉。誰能有效地組織和調動人的智力從事高科技和服務業，誰就能成為經濟上的成功者。因而，科研與開發以及職工教育就成了公司關鍵性的競爭武器：如果成功在於發明新產品，那麼對職員中最聰明的25%的教育就尤為重要，因為一定是他們中的某些人會發明未來的新產品。如果成功在於加工製造價廉物美的新老產品的生產者，那麼就要求企業從上到下，每一個層次的職工都不斷接受教育，以具備新技能。
將科學家和工程技術的創造力與滿足市場需要的願望相結合是愛迪生留下的傳統，它一直是通用電氣公司研究與開發工作的靈魂。使每一個職工都得到前所未有的教育機會，從而具備創造或運用新技術的能力，也一直是戰後通用電氣公司人力資源管理的核心。威爾奇對通用其他傳統的破除可謂毫不留情，惟獨對這兩項傳統，大力維護和加強。正是不斷地向研究開發和教育的未來投資，使這家公司獲得並繼續保持著在當今商業界的領先地位。
你聽過多少首席執行官宣稱，“人是他們公司最重要的資產”？很多。但是有多少人是發自內心的？有多少人把這個真理付諸日常行動？並不太多。
麻省理工學院（MIT）的沙因（Ed Schcin）說：“當人們升到首席執行官時，那時他們可能一心隻想著公司的生存和賺錢。他們隻管資金市場和股東等等。即使他們想到或者嚐試以人為本，可是財務危機永遠是他們最在意的事。”
然而韋爾奇似乎不一樣，人是他管理風格的核心問題。人是要緊的，或者讓他們覺得自己是重要的。韋爾奇說：“我們把所有的賭注都押在我們的雇員上麵，我們授權給他們、給他們資源、照他們的方法去做。”
韋爾奇投資於人的第一步，就是花時間與人相處。據他估算，他至少有一半的時間都花在跟通用員工相處上，認識他們，和他們談論他們的問題，當然在表現很差的時候也痛罵他們。據估計，他記得1000名員工的名字，而且相當了解他們的職責所在。
他之所以這樣做，是因為他是關於人類潛能的樂觀者。他說：“人類的思想創造絕對是毫無限製的。你隻管去與他們交流就行了。我不喜歡效率這個詞，我喜歡創新。我確信每一個人都很重要。”
這可不是說說而已的事。韋爾奇要最好的人，他要聘用並留住他們，因為那有助於公司的發展。韋爾奇曾說：“事實上，除了一群‘甲級’的人才之外，我們根本拿不出任何東西。什麼是‘甲級’人才呢？對領導層而言，甲級人才就是一個對未來的發展能夠構造出一幅美好的藍圖，而且能夠將這幅藍圖清楚地向全組的人闡述的人。這種闡述必須非常詳盡有力，直到它也成為全組人的奮鬥目標為止。一個甲級的領導自身應是一個精力充沛的人，除此以外還能激發其他人的工作熱情，讓他們在工作上全力以赴，這通常是在全球的基礎上。一個甲級的領導要有膽識，要有作困難抉擇的才能和勇氣，而且要公平和絕對的正直。”
很明顯的，韋爾奇要人表現。他堅持獎勵辦法須針對個人和公司成就，確使所有獎勵都是仔細核發，並且視業務和個人不同而有所差別。這樣做所表達的意思就是：如果你贏，我們全部都贏。這也是通用的27000名員工能擁有公司股票選擇權的原因。
將近20年以前，有一次，我正開著自己的大眾轎車在新澤西的收費公路上行駛，突然引擎熄火了，我被拖到一家修理站，在那裏遇到了一位名叫霍斯特。歐博斯特（Horst obust）的德國技師。在隨後的兩天裏，他開著我的大眾車四處進行越野試車，我們建立了很好的關係。我對他的膽量很是驚歎，便給他提供了一份工作。一周以後，他便到匹茲菲爾德的GE塑料公司上班了。
霍斯特在那裏工作了35年，得到了好幾次提升。