電子商務成就了韋爾奇在通用的又一個神話，像他所執行其他策略一樣，數字化被證實是完全正確且極具價目值的一個舉措。
在韋爾奇的電子商務行動成功之後，他對這項舉措顯然非常滿意，甚至有些出乎意料。他說：
我們的電子商務創意產生了許多經商的新方法。塑料公司將電子探測器安裝在部分主要客戶的倉庫裏，當材料存儲量下降時，會自動向GE的庫房發出警告，通過因特網發出新的添貨訂單。GE金融服務集團用網絡來監測某個貸款客戶收入報表的日常現金流動情況。如果該客戶可能出現資金短缺情況，公司就會立刻知道。從而減少了潛在虧損的危險。現在，GE大多數企業領導的電腦屏幕上都有電子報表，實時更新所有重要數據，以幫助他們管理企業。
每個星期五，高級管理層的所有人都能夠共享GE最大的22個企業在采購、銷售和製造方麵的數字。這些數字是一個縮影，表示的是每一個企業在網上采購了什麼，進行了多少次拍賣活動，拍賣中價格下調了多少，以及當年的目標是什麼或提高到什麼程度。這些每周的數字非常直觀，能夠激勵每一個人工作得更加勤奮。
電子商務是我所見過的惟一能使30天前製訂的目標在30天之後看起來荒誕不經的活動，因為這條學習的“曲線”實在是太陡了。每當我們回頭看看我們當時以為自己知道的事情時，我們總是會大吃一驚。
同時讓我們看下麵這一組數字：
公司預測2000年通過因特網進行的交易將會為GE帶來超過50億美元的收入，結果達到了70億美元；通過采用電子商務手段節約公司運營成本50%。這意味著僅僅兩年就會有100億美元的收益。
1999年12月投入運作的GE采購係統現在在所有的GE生產企業使用，2000年達到了60億美元的采購額。采購招標每天都進行，一般持續3到4個小時。自從GE在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網上競價的方式後，GE從供貨商那裏得到的報價當年就下降了85%。省下的錢GE隻得到了一半，因為它要和“協作商”做生意，克服中國的批發係統的落後。
除采購以外，GE希望銷售也能夠自動進行，以此減少公司總的成本。當顧客打電話谘詢GE的電器產品時，每個電話的接聽和回答會花費5美元。同樣的信息如果通過網絡發布，其成本隻需要20美分。在訂貨和客戶服務方麵，僅家電部每年就要接2000萬個電話。成本的節約可達90%。
GE每年還進行超過400萬次的交易。如果所有交易都實現網絡化，每次交易的費用可以從50至100美元降低到5美元。
GE的電子商務解決方案每年支持10億多筆交易，總額超過一萬億美元。
1999年GE資產投資公司向250多個科技類公司進行了15億美元的投資，取得50億美元的總值（有價證券），其中24%是電子商務領域。
GE動力集團開發了一係列導引程序，幫助客戶計劃其大型項目進行時的用電量。悉尼奧運會便采用了這個係統來計劃電力分配。過去這類業務必須在現場才能完成。這一業務1999年收入700萬美元，2000年是一億美元。
GE醫療係統2000年將50%的采購轉移上網，總額達數億美元。
GE塑料集團的一個銷售網站Polymerland.com，1999年1月份的業務量幾乎是零，而一年之後它一周的交易量就是500萬美元，2000年達到每周5000萬美元。
電子商務成就了韋爾奇在通用的又一個神話，像他所執行其他策略一樣，數字化被證實是完全正確且極具價值的一個舉措。延續了他一貫的求新求好的作風。韋爾奇是個銳意改革，勇於承擔風險的優秀的管理者。
韋爾奇過去常常在他的營銷人員會議上說“改變或者滅亡”，對於一個GE人來說，這不是個令人愉快的做法，但是確實行之有效。現在他常說的則是“擁抱網絡，不隻是一個網頁”。要擁抱網絡，而不隻是給出一個網頁，意味著擁有一個網頁並不表示已經實現了網絡化，網頁隻是網絡營銷的基礎，如今越來越多的公司已經習慣於通過電子網絡來管理他們的企業。或許幾年之後你會發現，那個和你經常吵架的鄰居竟是每天在網上向你彙報工作的下屬。