）第一節 鯰魚效應——沒有對手就會死亡
在一個團隊之中，最重要的就是團隊裏每個成員的密切合作。在任何一家世界500強企業中，你都會發現，他們最在意、最強調的就是團隊合作精神。但同時，我們又要樹立危機意識，在合作的同時友好地競爭，這樣企業和個人才能更好地成長。
一種動物如果沒有對手，就會變得死氣沉沉。同樣，一個人如果沒有對手，那他就會甘於平庸，養成惰性，最終導致庸碌無為。
很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還沒到達岸邊就已經死了。活魚的價格自然比死魚貴出好幾倍，漁民們想了無數的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。
然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸。這是為什麼呢？這條船又有什麼秘密呢？
原來，這條船在沙丁魚槽裏放進了鯰魚。鯰魚是沙丁魚的天敵，當魚槽裏同時放有沙丁魚和鯰魚時，鯰魚出於天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的追逐下，沙丁魚拚命遊動，激發了其內部的活力，從而能活下來。
日本也有一個類似的故事：
日本的北海道盛產一種珍奇的鰻魚，海邊漁村的許多漁民都以捕撈鰻魚為生。鰻魚的生命非常脆弱，隻要一離開深海區，要不了半天就會全部死亡。
有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，奇怪的是，返回岸邊之後，他的鰻魚總是活蹦亂跳。而其他捕撈鰻魚的漁民，無論怎樣對待捕撈到的鰻魚，回港後仍全是死魚。
由於鮮活鰻魚的價格要比冷凍的鰻魚貴出一倍，所以沒幾年工夫，老漁民一家便成了遠近聞名的富翁。周圍的漁民做著同樣的事情，卻一直隻能維持簡單的溫飽。
後來，人們才發現其中的奧秘。原來鰻魚不死的秘訣，就是在整倉的鰻魚中放進幾條狗魚。
鰻魚與狗魚非但不是同類，還是出了名的死對頭。幾條勢單力薄的狗魚遇到成倉的對手，便驚慌地在鰻魚堆裏四處亂竄，這樣一來，整船死氣沉沉的鰻魚被全部激活了。
這就是“鯰魚（狗魚）效應”的由來，“鯰魚效應”的道理非常簡單，無非就是人們通過引入外界的競爭者來激活內部的活力。但就是這麼一個簡單的道理，一開始在挪威和日本也僅有少數幾個老漁夫才知道。自從“鯰魚效應”的秘密廣為流傳後，已經被運用到生活的各個方麵。
◎引入“鯰魚”員工
本田汽車公司的總裁本田宗一郎曾麵臨這樣一個問題：公司裏東遊西蕩、人浮於事的員工太多，嚴重影響企業的效率。可是全把他們開除也不現實，一方麵會受到工會方麵的壓力，另一方麵企業也會蒙受損失。這讓他左右為難。他的得力助手、副總裁宮澤就給他講了沙丁魚的故事。
本田聽完了宮澤的故事，豁然開朗，連聲稱讚：這是個好辦法。於是，本田馬上著手進行人事方麵的改革。經過周密的計劃和努力，終於把鬆和公司的銷售部副經理——年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，首先製定了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，製訂了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，並調整了銷售部的組織結構，使其符合現代市場的要求。上任一段時間後，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評。員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。
無疑，本田是“鯰魚效應”的獲益者。從那以後，本田公司每年都重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。
◎給自己找個對手
加拿大有一位享有盛名的長跑教練，由於在很短的時間內培養出好幾名長跑冠軍，所以很多人都向他探詢訓練秘密。誰也沒有想到，成功的秘密並不在於他，而在於幾隻凶猛的狼。
因為這位教練給隊員訓練的是長跑，所以他一直要求隊員們從家裏出發時不要借助任何交通工具，必須自己一路跑來，作為每天訓練的第一課。有一個隊員每天都是最後一個到，而他的家並不是最遠的。教練甚至想告訴他改行去幹別的，不要在這裏浪費時間了。
但是突然有一天，這個隊員竟然比其他人早到了20分鍾，教練知道他離家的時間，算了一下，他驚奇地發現，這個隊員今天的速度幾乎可以打破世界紀錄。他見到這個隊員的時候，這個隊員正氣喘籲籲地向他的隊友們描述著今天的遭遇。
原來，在離家不久經過一段五公裏的野地時，他遇到了一匹野狼。那野狼在後麵拚命地追他，他在前麵拚命地跑，最後那匹野狼竟被他給甩下了。
教練明白了，今天這個隊員的超常發揮是因為一匹野狼，他有了一個可怕的敵人，這個敵人使他把自己所有的潛能都發揮了出來。
從此，這個教練聘請了一個馴獸師，並找來幾匹狼，每當訓練的時候，便把狼放開。沒過多長時間，隊員的成績都有了大幅度的提高。
敵人的力量會讓一個人發揮出巨大的潛能，創造出驚人的成績，尤其是當敵人強大到足以威脅你的生命時。敵人就在你的身後，隻要你一刻不努力，生命就會有無窮的驚險和危難。
◎要有競爭意識
人類從古至今，總是生活在各種各樣的競爭之中，一個人在職場生存和發展，就要有競爭意識，就要有一種比對手做得更好的意識。
如果沒有競爭意識，就不會有奮鬥和進取的動力。這樣的人，終究逃不過平庸和被淘汰的命運。競爭是一種能力，隻有在競爭中才能感覺到生命的存在，隻有在競爭中才能感覺到自己活得充實而有意義，隻有在競爭中才能真正實現自我。
不論什麼方式的競爭，也不論競爭對手是誰，競爭的具體內容怎樣，總之，競爭都是為了使自己在感覺和利益上壓倒對方、超越對方。在這種壓倒和超越對方的競爭中得到心理上的滿足，生命才會變得更有意義。
）第二節 青蛙法則——要時刻有危機意識
把青蛙放在開水中，青蛙會迅速跳出來，但是把它放在冷水中慢慢加熱，青蛙就會感覺很舒服，直到最後燙死在裏麵，它也不會主動跳出來。
“未雨綢繆”是人們常掛在嘴邊的一個成語，但真正能做到的人卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現行的各種還過得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，長期處於一種安逸的工作氛圍中而不自覺，就會失去工作活力。等危機真正到來時，一切都來不及了。“青蛙法則”告訴我們的，就是這個道理。
◎成功之後的衰敗
1992年8月18日，一則美聯社新聞轟動了全世界：久負盛名的王安電腦公司在那天正式向聯邦法院申請破產保護。曾經如日中天的王安電腦王國走向了終結。
1955年，王安的第一個發明“磁性脈衝控製儀”技術專利被ibm公司買斷，王安也因此獲得了50萬美元的啟用資金。憑借這筆資金，王安創立了自己的電腦公司。
由於華人在美國主流社會中並無競爭優勢，王安一開始自然也遇到了挫折。不過，這並未動搖他的信心，經過幾年的慘淡經營，1964年王安電腦公司首次突破百萬美元大關，之後一直很順利。在20世紀80年代中期，王安迎來了自己的鼎盛時期，在美國著名雜誌《幸福》中所列全美最有影響力的1000家大企業中進入前200名。
如此一個強大的公司在以後的幾十年內竟迅速走向了滅亡。其滅亡的一個重要原因，就是未能在成功和輝煌中保持清醒的頭腦，結果，機遇反而成了企業發展的絆腳石。
20世紀60年代末，一份調查報告引起王安極大關注。該報告稱，一般工廠平均每個工人都有價值上萬美元的機器和工具幫助其提高效率，而辦公室工作人員隻有一台幾百美元的打字機。因此，計算機進入辦公室前景看好，於是王安很快決定開發計算機文字處理係統。
但在這個關鍵時刻，王安在決策上出現戰略性失誤：繼續采取封閉式技術路線來發展文字處理係統，而無視已受到用戶普遍關注的計算機係統之間的兼容問題，尤其是沒有及時解決與已成為主流機的ibm個人電腦的兼容問題。這是王安公司逐漸失去用戶的根本原因。
王安電腦公司的沒落被很多企業管理的研究者當作是一個家族式企業經營失敗的案例。當然，將公司交給兒子王列接管是導致王安電腦公司破產的一個直接原因，然而，危機意識的喪失卻是導致王安電腦公司破產的根本原因。當王安博士所推出的新產品接連取得成功時，身為公司掌舵人的他就自滿和驕傲起來，喪失了危機感和創新意識，失去了對市場的敏銳反應力，這些都將王安電腦公司推向失敗的深淵。
企業越大，知名度越高，不少員工頭腦中就會產生“名門意識”。有人為在知名企業工作感到自豪，還有人會把企業看作永不沉沒的“航空母艦”，也有人認為保持現狀就行，不用再拚搏。一旦這些思想泛濫，那麼企業的倒閉就指日可待了。
有人將企業的發展比作一個生命周期，即企業在成長的過程中，也會像人一樣出現青年、壯年、老年等生命周期現象。在每一個階段，企業都會麵臨生老病死的考驗，企業要保持長青的生命力，走出“富不過三代”的怪圈，唯一能做的就是居安思危，時刻保持危機意識。
◎危機來臨前，就作好準備
2003年，一場突如其來的“非典”將很多企業推上了考場，倉促應試。對此，驚慌失措者有之，無計可施者有之，反應遲鈍者有之。與此形成鮮明反差的是，摩托羅拉公司麵對“非典”的威脅則應對較為自如。其原因在於，摩托羅拉公司早就根據自己所處的行業特點和多年海外實踐經驗，建立起一整套危機管理計劃，危機管理已成為它們管理體係的有機組成部分。
危機管理一直是摩托羅拉公司的重頭戲。摩托羅拉在全球各個分公司都設有專門的危機管理小組，由人力資源部負責，各部門都有人員參加；每年摩托羅拉公司都會組織一次針對各種危機的演練，研究當危機來臨時，如何在最短的時間內作出反應。長期以來對危機管理的重視，使摩托羅拉中國公司得以順利度過“非典”時期，整個公司的業務沒有受到太大的影響。
可是，這次“非典”危機對那些沒有危機準備的企業來說，打擊是巨大的。生產停頓、業務萎縮，其中不乏一部分實力薄弱的企業倒閉破產。而提前準備好危機管理計劃的摩托羅拉公司卻在生產和業務上都沒有受到太大的影響。從中我們可以看出，抗擊風險能力強的企業，都是具有高度的危機管理意識，能提前作好準備的企業。
危機無處不在，唯有準備才能夠讓企業渡過難關，贏得高效。
）第三節 馬蠅效應——生活不能沒有“叮咬”
再懶惰的馬，隻要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。針對不同的人，要對症下藥、投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。
美國總統林肯曾講過這樣一個故事：“有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農場裏耕地。我吆馬、他扶犁，偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地裏跑得飛快，我們差點都跟不上它。犁完地，我才發現，有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟卻告訴我就是因為有那家夥，這匹馬才跑得那麼快。”
這就是“馬蠅效應”，沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰、走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。
◎將“馬蠅”變成激勵因素
在20世紀早期的美國汽車城底特律，工人與工廠仍沿襲一種傳統的半鬆散式的雇傭關係：有活時工人來工廠上班，沒活時工人回家。工廠無須在停工時給工人發工資，工人自然也沒有義務對雇主作出長期穩定工作的承諾，因而勞工流動率很高，紀律性也較差。這對老福特推行流水裝配線的生產方式極為不利。
由於工人不安心生產，或者說逃避超負荷低工資的勞作，所造成的直接經濟損失達到了300萬美元。經過慎重考慮，亨利·福特決定將工人的日工資從不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工資”的薪酬標準。當年美國人均年gnp在385美元上下，行業內工人日平均工資約為2.5美元，一輛汽車的價格才幾百美元。
消息傳出後，第二天清晨，近一萬名申請者衝到了福特廠的大門外，大家一邊猛力捶打著福特廠的鐵門，一邊發瘋般地號叫：“5美元！”