在批評人時，我們常常聽到的一句經典語言是對事不對人，籍以說明和保持批評的客觀態度；那麼在獎勵人時又當如何呢？如果從資本的本性出發來看，那麼它也必然是對事不對人的；但是管理者要和具體的人打交道，尤其是在激勵中出現職員對策時需要具體問題具體對待，必須處理好“對人”的個案，“各個擊破”。因此在獎勵時既要對事也要對人，將兩者有機地結合起來。
在實踐中確實存在著葉公好龍式的經營管理者，聲稱要獎勵職員的積極性，而一旦職員的積極性極大的湧現出來時，自己卻亂了手腳，有時還會產生“功高蓋主”的恐懼。但這隻是問題的一個方麵；問題的另一個方麵是葉公確實好龍，於是龍種與跳蚤都跳出來，活靈活現的要在獎勵的殿堂裏登堂入室，於是便演繹出一幕幕企業監管的悲喜劇，使得管理者不得不認真對待其間的是是非非。美國安然公司的財務醜聞就說明了這一點。允許企業高管持股並授以期權，做為一種製度安排並不是針對某一個“千裏馬”而授予的特權，安然公司也不例外。但是安然公司的高管們正是利用這種製度安排，聘請財務公司做假帳，製造泡沫業績，抬高股價，然後迅速拋出所持股票，發了一筆大財，而公司的資金鏈條終於出現裂痕，導致破產。從激勵的角度汲取教訓，就需要認真研究安然公司高管們在股權激勵中作假的個案，在聘用或考核企業高管時，就應當認真考量其個人的誠信度；而加強對企業高管誠信度的考核，又不是對某一個高管過不去，對每一個人的考核的嚴格又是一視同仁的。這就是對事與對人兩個方麵的相互過渡，做為管理者對職員的獎勵也是一樣。管理者實施獎勵時當然不願意把事情弄得這麼複雜，但現實卻要求管理者必須這麼做。正如美國管理專家米契爾。拉伯福所說的那樣，“我們宣布講究實績，注重實效，卻往往獎勵了那些會做表麵文章，投機取巧的人。”為了減少這種現象，管理者在實施獎勵時，必須警惕職員以人謀事，或者以事蓋人的對策。
所謂職員以人謀事或者以事蓋人的對策，是指當管理者獎勵績效時，職員就拚湊績效，或者沒有達到績效時就以自己有特殊情況需要照顧為由要求享受獎勵待遇；而當管理者針對某種人群的特殊性實施獎勵時，職員就努力擠進這種人群，擠不進去時就以大家都在辛苦的做事，也取得了一定成績為由要求得到“公平”的獎勵。麵對這兩種傾向，管理者都要保持清醒的頭腦，將獎勵的對人與對事有機的結合起來。這樣做也是由獎勵的規律決定的，既重視獎勵的係統性又要保持獎勵的針對性。
在獎勵中將對事與對人有機結合起來，在邏輯上並非不可能，其出發點是相信每個人都可以進行激勵。應當承認，一般工薪階層是為自己而工作的，這固然增加了獎勵的難度，但恰好也說明了不同類型的職員的一個重要共性：為了自己必須工作。那麼，管理者隻要讓職員明白為企業做事就是為自己做事，每個職員都有可能得到激勵。管理者要讓職員看到，他們為企業付出努力，同時得到回饋，是一個雙贏的結果。除了基本物質的回饋外，回饋可以是認同、成就感，也可以是收入的提高，都可以看作是獎勵的部分。當然，僅僅讓員工了解企業的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自己為企業效命的理由，這樣每個人身上都存在的激勵因子就有可能被激活。