但是，僅僅在2003年，夏新就有5.9億元的淨利潤，其作為研發的資金儲備無疑是相當豐富的。那麼究竟是什麼使得夏新陷入困境的呢？
同樣是2004年財報數字，去年夏新經營活動產生的現金流量為-6.6億元，而2003年這一數字則是5億元，同比下滑了231.81%，巨額的現金在經營活動中流失了。在進軍手機產業的三年內獲得巨額盈利的情況之下，並沒有將更大的精力投入到產業縱深的發展之上，而是看到了新的產業機會，投入到新的產業投機之中。
?在夏新業績大好的2003年，夏新開始了一係列進入新產業的企圖。2003年６月，夏新宣布要進軍筆記本電腦市場，並同時推出了自己的第一款筆記本產品Ｖ６。2002年８月，夏新液晶電視開始立項。2003年８月１７寸液晶電視進入批量生產並上市銷售。2004年，夏新宣布，夏新將投資６億在廈門新建２０萬平米的液晶電視基地。
對於電腦、液晶電視這個夏新沒有任何基礎的產業，但是因為其有膨脹的市場機會，較高的產品利潤率，符合夏新產業追逐的目標。而對於手機這個顯然仍然具有強大潛力的產業，夏新顯然又開始分心了。由於競爭的進一步激烈，而且下一階段的競爭更加決定於手機企業技術跟進與產品創新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手機顯然會成為有如對待影碟機一樣：夏新會繼續做手機，但是進一步的產業發展，夏新已在另尋新歡。夏新家用係統事業部總經理陳強表示，在影碟機、手機利潤下降後，夏新已經將正在興起的液晶電視作為今後的重點發展方向，在兩年內使其成為公司繼手機、電腦後的第三大產業支柱。
概念的追逐
夏新手機短暫輝煌之後的是迅速的產業“分心”，而且在手機兩年豐厚利潤的支撐之下，夏新的追逐目標變得更多。作為上市公司，需要不斷的概念炒作，夏新不僅熱衷於產業投機，而且更熱衷於對概念的追逐。
2003年7月，夏新換標，正式將“廈新”更名為“夏新”，英文標識由Amoisonic改為Amoi。夏新總裁李曉忠解釋換標的原因是：走上了3C產品多元化發展道路的夏新，未來的發展需要一個更廣闊的品牌作支撐。
3C融合是夏新樂意宣傳的概念。2004年，夏新對自己的介紹是：夏新電子是一家股份製上市公司（600057），目前主營手機、小靈通、液晶電視、家庭影院、傳真機、MP3、筆記本電腦、汽車電子等消費類通訊、數字視聽及IT等3C融合的產品。
2004年6月，夏新在北京舉行了“數字藝術，動感夏新——夏新3C新品大型發布會”。夏新宣布因為其有涉及電視、AV、IT、手機、消費類電子等眾多產品而在3C融合上將進一步推進。
但是，一個明顯的問題是，3C融合的進步是基於企業的技術推動力，而在核心技術上少有建樹的夏新，僅僅以產品線的長度來支持3C融合，是製造概念還是企業發展的源動力市場顯然可以作出判斷。
而根據夏新電子的2004年財報顯示，其去年主營業務收入為50.55億元。以如此的企業規模，要投入多個需要巨大投入的手機、液晶電視、筆記本電腦等行業，夏新能承擔得了嗎？
2000年夏新宣布將進入GPRS市場，並與美國朗訊微電子（貝爾實驗室）簽署了關於GPRS的技術合作協議，與朗訊網絡係統英國公司簽署了“關於共同拓展國際市場的備忘錄”。但市場上的表現證明其事不了了之。
在2004年的汽車熱中，夏新的一紙公告引來股市的一片詫異。2004年３月29日，夏新電子發布公告稱，公司擬以自有資金投資１．７５億元，與南汽集團共同組建合資公司，聯合生產汽車車身等產品，同時宣布的新項目還有無線寬帶，該公司擬以自有資金投資3000萬元設立合資公司，公司占合資公司65％的股份。但此事並無下文。
剛剛進入平板電視領域的夏新在宣傳上就迫不及待地將平板電視視為重新規劃彩電領域市場格局的機會點，夏新將自己與夏華、海信等並稱，以創維、TCL、長虹、康佳為代表的CRT“老四家”，稱將引領平板電視時代的產業變局
?????
未來在何處？
????????夏新電子的一位管理者曾對媒體表示，夏新的戰略是尋找產業中的發展機會，哪裏有利潤就往哪裏鑽。夏新電子兩次轉型至影碟機、手機的成功，使它似乎可以有理由說這種話。但是，在不斷的產業追逐中，夏新電子的競爭力是什麼呢？未來哪一個產業是可以依托的
呢？
下一步，“夏新電子”究竟想幹什麼？沒有人能準確地回答這個難題，恐怕連“夏新電子”自己也說不清楚，實際上，夏新的產業發展理念中，設置了一個3C的大籃子，如果再來一個其它的市場機會，夏新可能也不會放過。
但是，在夏新目前的主業或者決定投身一搏的產業中，夏新有多少成功的機會呢？
???????影碟機已經日薄西山，夏新早已不將其作為主業，而在當前夏新電子銷售收入超過８０％的手機似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手機的大幅下滑以及前三季度的虧損，手機產業在夏新的企業戰略模式中似乎即將失去可以依托的基礎，而且即使在手機領域，夏新電子也是眾所周知的拿著韓國機型打天下，其在手機領域的優勢仍然隻是限於營銷與外觀設計領域。當然夏新不會放棄手機產業，夏新強調要在手機領域深度拓展，手機產業未來的機會在於手機功能的添加與不太遙遠的３Ｇ，但是夏新的競爭力究竟如何，誰都沒有把握。
????????在2002、2003年從手機產業中獲得巨額利潤的夏新開始未雨綢繆地為未來更多的布局，這也就出現了在手機市場競爭激烈、利潤下滑的情勢之下，夏新開始了在液晶電視、筆記本電腦等諸多領域的準備工作。夏新電子將這種多方位伸展觸角的多元化戰略歸結為具有相當前瞻性的企業發展戰略——以３Ｃ融合為核心的“相關多元化”。這種企業戰略導致的夏新電子不大的企業規模卻擁有相當龐雜的產業組織體係。夏新目前的組織結構是一種“子公司製”和“事業部製”的混合體：由移動通訊有限公司和家用係統事業部、便攜係統事業部、ＩＴ事業部分別麵對通訊、消費電子和ＩＴ三個市場。
????????即使是夏新寄托厚望的筆記本電腦，也是從ＯＥＭ開始，“現在至多也是做加工改造的活兒”，一位業內人士評價說。而夏新當前不斷加大力度推廣的液晶電視，夏新強調的是自己的係統集成能力，因為夏新出品的液晶電視，其中ＬＣＤ顯示屏主要采用韓國三星電子，係統控製芯片選擇的是美國Ｐｉｘｅｌｗｏｒｋｓ公司，電視信號解調單元選擇美國Ｍｉｃｒｏｎａｓ。 而顯然，進軍液晶電視，夏新沒有CRT的基礎優勢作為依托，沒有之前的液晶電視的技術積累，在液晶麵板控製在日本、韓國以及台灣的企業手上，而夏新又沒有強大的采購能力的情況下，僅以所謂的次核心技術（外觀設計）來開拓市場，這種容易複製的競爭力能支撐夏新走多遠呢？
????????總之，產業追逐戰略導致所處的行業一旦出現波動，企業自身就會出現更大幅度的下滑，夏新電子在碟機和當前的手機領域的表現就證明了這一點。不斷尋找高盈利的產業進行投機，使得企業在任何一個產業領域都無法建立較強的核心競爭力。而從企業的發展戰略來說，正如《少林足球》中那句經典台詞，做人如果沒有夢想，那跟鹹魚有什麼區別？但是，如果追逐的夢過多，那可能會因精力不濟而致神經衰弱。
講評一：
白長虹：南開大學國際商學院營銷與服務管理教授、博士生導師，現代管理研究所副所長。
並非單存的夏新現象
任何企業都有自己在成長過程中形成的性格，慣長於在機會中生存的方式似乎成為夏新式發展的深刻烙印，在一個消費者不成熟並逐漸成長的商業環境中，利用一個概念抑或是宣傳廣告成就企業輝煌的實例，已經司空見慣。“機會主義的淘金熱”在經濟的浪潮中讓無數企業盆滿缽溢，也讓無數企業幾經沉浮，在這樣的環境下，我們思考的不是“機會主義”是否理性，而是在把握市場機會之後的，企業是否能夠具有足夠的勇氣和深遠的眼光有所為，有所不為。追求“相關多元化”的學究字眼，在現行商業成為企業“投機”的時髦說辭時，我們必須清晰判斷企業的資本實力、核心優勢、管理能力、品牌營銷等缺一不可得要素，是否提供相應支持。在夏新中，來自對於手機業務的依賴致使經營風險的提高，以及在其以“3C”為概念的快速擴張中來自的其它兩塊業務：IT業務和消費電子業務嗷嗷待噗時，2004年夏新的主營收入手機盈利的表現進一步增強了眾人的懷疑。來自多元化後管理的難度以及利潤下滑等多重壓力，我們就不難看見夏新的慌亂。或許從一開始，“3C”戰略就是一個企業夢想，單純以建立終端產品形成3C融合，在不成熟的環境，隻能是催促企業前行的宏偉使命，這需要考驗企業足夠的耐性。“欲速則不達”在這一點上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能並舉的情況下，依靠夏新一直堅持的中高端手機路線理念和品牌營銷能力，以及其在3G的技術積累和未來3G手機的前景，“雙腳”或者“單腳”（手機業務）前行的方式，是否會重新塑造一個全新的夏新產業王國，或許又是一個大眾重新關注的命題。