夏新的“機會主義”給了人太多聯想空間。70-80年代初在“機會主義”麵前，成就了很多國際大企業的多元化經營，他們即享受了機會主義的快樂，又承擔了其後期帶來的沉重負擔，最後在“陣痛”中回歸。夏新的案例，在缺乏核心技術的國內企業中，不是單獨存在的個性化現象，而是國內企業共性的表象，在這種局勢下，國外企業的經曆是否也給了國內類似企業一些啟示？中國的經濟成就，造就了今天產業機會主義盛行的土壤，夏新不是第一個，也不是最後一個。在這樣的“淘金時代”，若是單純的為了投機而生存的企業顯然無法在一個機會瞬間即逝、強者為尊的時代長治久安，這更需要考驗企業的耐性和眼光，把握機遇，掌握方向，縱深發展，才能長成參天大樹，企業才能基業常青。
講評二：
屈雲波：北京派力營銷管理谘詢有限公司董事長，《銷售與市場》等雜誌顧問。
夏新：中國企業戰略管理的一個典型代表
讀了周濤先生的《產業追逐者夏新》一文，我感覺此案例一點都不新鮮，相反是非常地熟悉。因為，這幾乎是近十年中國家電企業、乃至中國企業戰略管理的一個縮影。毫不誇張地說，在當今中國，此類案例俯首皆是。
作為一個曾經的戰略管理的參與者和現任的戰略營銷谘詢顧問，我毫不懷疑以夏新李曉忠總裁為代表的中國第一、二代企業家在本企業戰略決策時的理性、經驗和責任心，而且也部分地認同在市場經濟初級階段采用“機會主義戰略”對企業原始積累的價值；甚至，我寧願相信他們采用的“機會主義戰略”是一種有計劃地、聰明地完成原始積累、實現真實的企業戰略的手段，而不是目的（即真實的戰略）。
遺憾地是，事實並非如此。“機會主義戰略”就是他們真實的戰略。不僅僅是夏新，很多比夏新規模更大、知名度更高、曆史更長的企業莫不是如此——比如春蘭、海爾、TCL……甚至連給人們印象最穩重的聯想也不例外。
部分階段性結果我們已經看到：夏新現在沒幾個人知道他是幹什麼的，春蘭什麼都幹但好象現在什麼都沒幹成，TCL在早已公開做出戰略檢討的情況下股價仍跌得慘不忍睹，而穩重的聯想在學費交過幾次後表態說現在要先學會“二元化”、將來再去學“多元化”。
二十五年市場經濟的洗禮，少量的企業已經開始覺醒，多數的企業仍然沉迷其中，為什麼會是這樣？我認為有兩個原因：一是環境驅使，二是不懂戰略。
環境驅使
毫無疑問,企業和企業家選擇“夏新式機會主義戰略”實際上也是在社會主義市場經濟初級階段的環境的一個產物。讓我們來檢視一下是不是如此：（1）“遍地是黃金”的機會誘惑（殊不知，對有些企業實際是陷井）；（2）政府對部分市場和行業準入的門檻設計進一步提高了部分企業進入此一市場或行業的誘惑；（3）中國低成本、低風險的融資環境使企業“拿錢”非常容易（不管股市、銀行還是其他政策性融資）；（4）早期又易又快的賺錢經曆，既麻痹了企業家的風險意識、又誇大了企業家的個人能力；（5）以“產值”為核心指標的考核製度助長了企業家和大股東（政府官員）目標一致的“政績工程”；（6）企業家個人及小集體對“個人利益多元化”的無止追逐加快了企業對“公司產業多元化”的不懈追求；（7）對憂國憂民、勇於進取、果斷決策、百折不撓等企業家精神的過度追求也會成為企業“過度多元化”的精神毒品；（8）中國傳統的麵子文化、功名文化、官商勾結文化，以及人類在原始積累階段的本能，都是企業家追逐“規模”、“知名度”和“產業多元化”的物質的和精神的鴉片。
不懂戰略
雖然，我們現階段當權的企業家們已經經曆了一段時間的戰略體驗，不少人已經拿到了MBA乃至DBA學位，也見聞了不少世界500強的戰略故事，甚至部分企業還花了錢請了谘詢公司做過戰略管理谘詢項目。但我還是不客氣地說，現階段的大多數中國企業家頂多是剛剛開始有了一點戰略意識，對戰略管理的基本知識恐怕都還沒係統讀完，比較專業地進行戰略管理實踐還談不上，關鍵是因為我們經曆市場經濟的時間還是太短。
不信，你可以做兩件事來檢視一下：
一是把“戰略管理”的書或一個完整的章節讀完，然後對照一下你的公司，看看自己的公司做得怎麼樣？
二是花點時間了解研究一下自己的同行或者幾個中國的知名企業，看看他們到底做得怎麼樣？
講評三：
鄧德隆：特勞特（中國）品牌戰略谘詢有限公司總裁。
中國企業的戰略缺失
夏新式的機會主義選擇顯然是不理性的。事實上，夏新通過延伸品牌進入新產業，在很多情況下是行不通的，因為顧客頭腦中對夏新形成的定位，會阻止夏新在新行業的發展。由於顧客認為影碟機和錄像機同樣是圖像輸出設備，兩者存在相關性，加上競爭不太激烈，所以夏新能夠在影碟機上獲得成功。夏新手機的成功，則完全是依靠產品差異化，搶先抓住了一個市場空白。然而在其它競爭激烈的產業，比如電腦和液晶電視機，夏新就幾乎無所建樹，因為顧客頭腦已經被其它強勢品牌牢牢占據，夏新已經沒有機會。
產業衰退在所難免，這時候企業就應該徹底轉型到新產業。要想轉型成功，企業必須集中所有資源在顧客頭腦中進行重新定位，這是一項艱難的挑戰。夏新想抓住所有產業機會，結果卻會是抓不住任何一個機會。進入一個產業相對容易，但要在一個產業內紮根，構築起競爭優勢，並非易事。特別是對於夏新這樣中等規模的企業來說，要真正把握一個產業機會，往往需要傾注企業的所有資源。夏新在手機上獲得了意料之外的成功，本可以借機實現戰略轉型，全力進軍手機業，或許是條出路。遺憾的是，在3C融合的名義之下，夏新進入了手機、電視、電腦等等眾多產業，卻沒有在一個行業處於強勢地位。隨著競爭的加劇，各個行業開始優勝劣汰，沒有競爭優勢的夏新將遭遇被淘汰的命運。
產業機會主義的盛行，反映出中國企業的戰略缺失，造成中國企業普遍缺乏競爭力。中國企業一窩蜂地追逐熱點行業，卻無視於自己能否製定出正確的戰略，以便在顧客頭腦中占據一個獨特定位。沒有定位，必然遭遇挫折和失敗。波導造汽車，奧克斯造汽車的無果而終是表明此路不通的強烈信號。在全球一體化競爭環境下，已經不容許中國企業去多產業出擊，中國企業的出路，不僅僅要聚焦在單個產業上，更要在顧客頭腦中占據一個定位，在盡可能狹窄的戰線上做深做透，這樣才能抵禦強大的國際競爭對手的衝擊。企業資源圍繞定位進行整合，這樣才有績效。比如，汽車業中的寶馬和富豪正是因為在顧客頭腦中牢牢占據了“駕駛”和“安全”的定位，並圍繞定位配置企業資源，才取得了今日的巨大成功。
中國企業需要的不是更多機會，而是聚焦和定位。
短期內看不到明顯收益，就選擇退出或者轉身他途，進入新的行業，正是產業機會者的 一個明顯特征，奧克斯在火熱的汽車浪潮到來時，也正是看到了這一產業現實的巨額利潤從而邁進了汽車行業，帶有明顯的機會主義特征，而它最終所遭遇的結局則是在進入的第一天便已經冥冥注定了的。
王虞：藍獅子財經創意中心編輯。