【專家論道】 人才國際化與公司國際化之成敗
文/韓方明
在中國全球化卷入越來越深之際，人才國際化的話題，還隻是個開端，未來必有更多值得圈點之處。而在此，本人不得不提及兩個所見所知的中國企業國際化時人才錯位的荒唐事。
其一，某家在新加坡上市的能源類公司，新任的總裁是由內地派駐而來，作風較為奇怪。試舉一例，此總裁需要兩個半翻譯，外語來往郵件也好，文件也好，前後需三個程序。首先，由新加坡人先翻譯出來一個版本，然後要再由中國人校對一遍翻譯文稿，最後還得由一個中層幹部，對定稿再把關一次。如此幹部，派駐海外徒增波折，是否與國際化潮流相去甚遠，有開曆史倒車之感！
另一個例子也讓人啼笑皆非。且說某家中國公司，在美國成立了分公司，建廠研發逐步推進，初步感覺不錯，但很快就有問題暴露。某天，美國公司人員有一個創意，準備開發一個新產品，負責人興衝衝地打長途電話給內地總部請示。分管的主管一聽之下大喜，連連稱好，讓對方速送一個報告至總部。這邊廂，美國公司當日就抓緊時間寫了份報告，立即發電郵給總部。但是轉眼一月有餘，望穿秋水，總部那邊毫無反饋，而結果競爭對手的產品已然生產上市。美國公司的人，終於忍不住問詢總部，總部主管連聲歎息說，我還天天等著你們快遞報告過來好批複，為何遲遲不見。原來，總部的管理者的邏輯是，沒有公司的紅頭文件，就無法列入議程，開發新產品這麼嚴肅的事情，沒有經過這個程序，斷然無法進行審批。這種溝通方式，已見企業文化與行政習慣之根本差異帶來的害處。
試看今日之國際商務環境，跨國公司早就無紙化辦公了，而內地公司還用不成熟做法推廣放大，無疑於緣木求魚。管理人員如此素質和陋習，帶來了巨大的時間和機會浪費，無法有效溝通，信息不流暢，也使得信任文化難以建立起來。在這種落後企業習慣的影響下，他們的國際化如何能夠有效率，有成果？
今時今日的國際化，顯然已經不僅僅是對海外公司資產和品牌的購並這個層麵，更是對於國際化優秀決策人才的合並吸納，在海外業務付出沉重代價之後，部分公司顯然已經意識到真正國際化管理團隊才是決定國際化成敗的關鍵。正如舊語所說，“舉凡操持洋務之朝廷重臣，多以識番邦習俗，通蠻夷言語，遊曆海外經年之名士碩儒。”這種對於習俗和言語的熟悉以及理解，按照今天的商業社會普世規則來說，要而言之，企業的國際化必然需要一群真正具有國際視野和判斷能力的領導者。
最近有500強公司在內地推出廣告所言，“用其道，知其妙。”這正是未來中國公司海外行走時候需要追求的境界。中國公司的國際化要獲得普世價值的成功，已然不是在國外建幾個工廠，把產品賣到國外去就夠了，而是要擁有一批世界級的營銷專家，培養數十名能夠實際指揮商業戰役的強將。
中國公司征戰海外，不缺乏資本，也不缺乏研究創新人才，缺的是決策與管理層麵的高級人才。大多數勇敢走向海外的中國公司的管理決策層，並不具備國際化經驗，甚至缺乏學習國際化經驗的能力。
有時候，這些公司也會適當提供比起內地高的薪水，請來一些“海歸”人員。但是實際所見，這一批人物，大都缺乏主流企業高級位置的曆練，基本上還是處於大公司體係的中低級職員，結果高層管理人才中層化，依靠這樣的人力資源，能否成就國際化的霸業？我看相當不樂觀。
坦白來說，現在大多數正在國際化以及初步國際化的企業決策層的水平，已經一再被事實證明難以應對國際化多角度多層麵的立體競爭，因此，這一層次的決策人才能否國際化，將是目前這批企業能否實現更國際化的一個要點。
很顯然，人才國際化決定著中國公司國際化的成敗。要找到中國公司國際化道路之中遇到的問題的有效辦法，就應該按照市場化規則行事，逐步實現管理人才本土化、市場本地化、遊戲規則本地化。