【深度解讀】 科龍：一條被刻意獵殺的“龍”
吳曉波：藍獅子財經叢書出版人，財經作家，《案例。》主編，著有《激蕩三十年》、《大敗局Ⅰ》、《大敗局Ⅱ》、《非常營銷》等。
它曾經是中國最具成長性的家電公司，也曾經是最被投資商看好的本土企業。
從捶打出第一台冰箱到“全國銷量第一”，它用了七年時間；從創利6億元到巨虧36.93億元，它也用了七年時間。
經濟學家說，科龍的結局是時也，運也，命也。欲哭無淚。
——題記
科龍之興衰，事關兩個男主角。潘寧和顧雛軍。
我們即將看到的是，中國家電業最具現代氣質、資產質量最好的公司，是怎樣被肢解和蹂躪的。盡管過了很多年，我們仍然能遙遠而清晰地聽到一個正在展翅飛翔的巨大飛獸自我毀滅的聲音。
那肌肉被撕裂的聲音，那骨骼被擊碎的聲音，那翅膀被折斷的聲音。
那一聲很悠長的聲音，至今在時光的深處如幽靈般地飄浮著――
“可惜了，科龍。”
順德模式：炸平山頭建廠房
1984年，在廣東順德的容桂鎮，隻有小學四年級學曆的潘寧以零件代模具，用汽水瓶作試驗品，憑借手錘、手銼等簡陋工具、萬能表等簡單測試儀器，在十分簡陋的條件下打造出了中國第一台雙門電冰箱。那一天雷雨交加，他獨自一人衝進大雨中嚎啕大哭。
潘寧是容桂鎮工交辦公室的副主任，當時的廣東城鎮開辦企業成風，其中很多能人都是鄉鎮基層幹部出身，他們是當地觀念最超前的人，更關鍵的是能夠整合各方麵的資源。潘寧造冰箱，在技術上靠的是北京雪花冰箱廠的支援，在資金上則是由鎮政府出了9萬元的試製費，所以，這家工廠成了“鄉鎮集體企業”，這一產權歸屬最終決定了企業家潘寧的悲情命運。這年10月，珠江冰箱廠成立，冰箱的品牌是“容聲”，潘寧出任廠長。
企業初創的艱辛，可以想見，那個時候的鄉鎮企業還頗受人歧視。潘寧到當年北京最著名的西單商場推銷冰箱，一位科員翹著腿問他：“容聲是咋回事呀？是啥級別的？”潘寧說：“我們是鄉鎮企業。”那位科員當即下逐客令。1986年，潘寧請香港影視明星汪明荃代言冰箱廣告，因為汪是全國人大代表，廣告要播出需請示上級，報告打上去，如石沉大海，所以在很長一段時間裏，這則廣告隻能在地方電視台播出，卻上不了中央電視台。
這些身份的歧視和製度性的打壓，並沒有給科龍造成致命的困擾，就跟當時所有的鄉鎮企業一樣，潘寧和他的團隊反倒增強了競爭的能力。20世紀80年代中後期，中國知名的冰箱企業都是靠引進生產線起步的，與潘寧同年創業的張瑞敏就是靠跑部委關係，引進了最後一條“指標內”的利渤海爾生產線才把一家瀕臨破產的小工廠救活，最誇張的是，有九家企業向意大利梅洛尼公司引進了同一型號的阿裏斯頓冰箱生產線。在那幾年，國內先後引進了79條冰箱生產線，從而引發了一場冰箱大戰。在這些冰箱工廠中，珠江冰箱廠是身份最為低微的一家，然而卻靠款式新穎、質量上乘以及營銷的靈活而漸露頭角，潘寧盡管不是專家出身，卻視質量和技術進步為生命，他請汪明荃代言廣告，策劃人員苦思了一大堆花俏的廣告詞，最後他圈定的卻是最平白的一句：“容聲容聲，質量的保證。”
到1989年前後，珠江冰箱廠的裝備和規模已經不遜讓於國營工廠。這年冬天，《經濟日報》記者在對工廠的訪問記中驚訝地寫道：“這家位於順德容桂鎮的鄉鎮企業擁有固定資產8000萬元，進口設備占45％，許多大中型國營企業都不具備如此好的條件。該廠的原則是，誰最好的就買誰的，整條生產線長達六公裏，全是由歐美、日本的最好設備配套組成的，這又是許多大中型企業望塵莫及的。”在珠江三角洲一帶，“容聲”冰箱成為最知名的家電品牌，在全國市場上，則形成了“北海爾、南容聲”的雙雄格局。
在公司初創期，一個非常重要的事實是，珠江冰箱廠的壯大與順德地方政府的全力扶持是分不開的。
當時的華南地區，領改革開放的風氣之先，地方政府對企業扶持不遺餘力，因此帶來“鎮鎮點火、村村冒煙”的繁榮景象。在所有市鎮中，順德、中山、東莞、南海因經濟最為活躍而被稱為“廣東四小虎”。順德位居四小虎之首，其對科龍的全力扶持堪稱典範。有個例子一直被人津津樂道：90年代初期，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。有記者對此感慨不已，稱，“若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？”因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。
由於政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常“可怕”，全國家電產量的三分之一在廣東，而順德就占去了半壁江山，它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然占去五席。
地方政府的全力支持成就了順德企業群，而與此相關聯的則是，政府也在企業的經營決策中扮演了十分重要而強勢的角色——一個耐人尋味的細節是，珠江三角洲一帶的不少企業家在創業時都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮工交辦副主任，創辦了全球最大的微波爐企業格蘭仕的梁慶德在創業前是順德桂州鎮的工交辦副主任，樂百氏的何伯權創業前是中山小欖鎮的團委書記。
1992年1月底，正在廣東等地南巡的鄧小平專程到珠江冰箱廠視察，這家國內最大的冰箱製造工廠裝備了全世界最先進的生產線，站在寬敞而現代化的車間裏，鄧小平顯得非常的驚奇，他問：“這是什麼類型的企業？”隨行回答說：“如果按行政級別算，隻是個股級；如果按經濟效益和規模算，恐怕也是個兵團級了。”鄧小平在廠區參觀時，感慨萬千地連問了三次：“這是鄉鎮企業嗎？”也是在這個過程中，鄧小平提及了那句日後聞名全國的鄧氏格言：“發展才是硬道理”。
在鄧小平離開工廠後，北京有關機構公布了全國家用電器產銷排行榜，珠江冰箱廠榮登“冰箱產銷量第一”的寶座，在這個位置上，它一直穩穩地坐了八年。
潘寧宿命：怎一個“憤”字了得
鄧小平的三聲感歎，讓潘寧名播天下。此時的他已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。連他自己也沒有覺得到了退下來的時候。
除了年齡的敏感外，一個更“提不得”的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠盡管由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府。潘寧當時的處境十分的典型，珠江廠日漸壯大，而經營團隊則無任何股權，潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方麵給予考慮，可是得到的答複都含糊其詞。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內後，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便也乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地幹擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。
於是在1994年，潘寧決定另辟蹊涇，他將企業變身為科龍集團，宣布新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀劃中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種“獨立傾向”當然引起鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分的微妙起來。
1996年，科龍電器在香港聯交所上市，融資12億元，成為全國第一家在香港上市的鄉鎮企業。潘寧雄心萬丈地四處攻城掠地，他先後在遼寧營口和四川成都建立了兩個生產基地，這樣可以大大地降低物流運輸的成本。一個尤為重要的決策是，他宣布將投資10億元人民幣在日本神戶建立科龍的技術中心。當時的現狀是，中國的冰箱企業靠“價格割喉戰”迅速地擊敗了早先在中國市場上靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業，但是潘寧知道，要穩固本土企業的市場戰果，則必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，其核心部件仍然需要從國外引進。全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及鬆下等公司所掌控，所以將技術開發的前沿延伸到日本本土去，是一項成本很高、但卻將有奇效的戰略。在一次高層會議上，潘寧很激動地說：“如果不能在有生之年裝出一台百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。”
可惜的是，潘寧的這種“決戰思維”在他退出後竟成絕響，以至於到十年後，中國冰箱產業的核心技術空心化仍然沒有得到根本改善。
1997年，科龍實現營業收入34億元，利潤6.6億元，被香港《亞洲貨幣》雜誌評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關係公司，儼然是中國製冷業乃至家電業的希望之星。然而，也是從這時開始，地方政府對科龍的掌控變得直接起來。這家品牌顯赫、效益絕佳的企業成了政府官員調控地方資源的一個最佳工具。1998年中期，為了延伸產業鏈，潘寧謀劃在科龍空調項目上增大投資。當項目報到政府的時候，他卻等到了一個十分意外的決定：政府希望科龍收購同鎮的華寶空調。
華寶空調的興衰是另一個版本的“順德故事”。《經濟日報》的資深記者陶國峰曾對此有十分詳盡和精彩的報道——
華寶空調廠是國內第一家生產分體式空調的企業，在廣東空調行業中第一家取得ISO9001質量體係認證，1993年，華寶空調銷售額18億元，產銷量名列全國第一，這年的11月底，在經營層毫無知曉的情況下，華寶的國有資產控股方順德市投資控股總公司突然決定將60％產權價格出售給香港翁氏家族控製的蜆殼公司，當時華寶的總資產達18億元，而蜆殼的資產不足5億港元，它隻付了1000萬元就獲得了控製權。由於交易過於“秘密”，引起經營層的強烈反彈，創辦華寶的董事長當即辭職，其他高管對香港方持強烈的抵觸態度，企業經營陷入一片混亂，到1994年11月，蜆殼見對立狀況緩解無望便以“空調市場不景氣，宏觀調控使銷售款回收周期加長，空調生產競爭對手增多”為理由主動放棄了股權。港方提出，他們已經在華寶“連本帶利投入資金14.2億元”，他們願意“承擔1億元的損失”，其他的款項則要順德和華寶方麵全數歸還。很顯然，這是一筆讓順德方麵很感窩火的交易，不但付出10多億元的賠償金，還弄得華寶元氣已經大傷，其市場份額被後起的珠海格力空調等搶去大半，在某些政府官員眼裏，此時的華寶已成了一個尾大不掉的麻煩企業。因此，當潘寧提出新上空調項目的時候，便有人提出將華寶空調劃歸科龍，以此打造一個“空調航母。”
潘寧對陷入困境、內部矛盾重重的華寶頗為忌憚，在他看來，與其改造一個結構落後的“老房子”，還不如在一片空地上蓋一個“新房子”。而政府方麵則當然希望他能夠挑起這付“重擔子”，為此，市長承諾，購並後可以“撥給”科龍一個上市指標，允許它在深圳證券交易所上市。在權力的高壓和上市指標的誘惑下，潘寧選擇了妥協，就這樣，1998年10月，科龍和華寶集團宣布聯合，這是當時國內家電行業規模最大的一次企業聯合。
科龍、華寶合並看上去做成了一艘“大船”，但是實際上這兩家企業從來就沒有真正融為一體，僅從品牌經營而言，科龍決沒有能力同時做好兩隻不同品性的空調品牌，因此，華寶之被棄是預料中的事情。而一個讓人更感擔憂的事情是，隨著科龍體量的增大，政府對之的控製變得越來越直接。1998年12月，就在科龍宣布收購華寶空調的2個月後，在沒有任何預兆的情況下，科龍集團突然發布公告，潘寧辭去公司總裁職務，第二年4月，卸任董事長。他的所有職務都由多年的副手王國端擔當。
根據很多當事人的回憶，潘寧對此次宣布並無思想準備。在整個1998年，他一直在全國各地考察，他想收購成都的一家軍工廠的車間，將之改建成冰箱生產線，還到河北等省份洽談建設北方生產基地的事宜，據這段時間與潘寧有數麵之緣的北京大學教授周其仁觀察，“潘寧下崗。其實他對此沒有做好準備，在過去的一年多裏，他一直四處奔波。”
潘寧幾乎沒有對外界做任何辭職的解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：“不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。”他對媒體記者發表的最後一段講話是，“現在退下來，我覺得非常地榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣幹到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。”他對外宣稱有六個“退休計劃”：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外遊。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾“口占一絕” 留贈部下作紀念：“服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同仁掌霸鞭。”有人指出，詩中的“憤爭先”一句有點別扭，是不是“奮爭先”或“紛爭先”的筆誤，潘寧肅然地說，就是這個“憤”，發憤圖強的憤，悲憤的憤。
潘寧離開科龍後，盡管日後風波不斷，他卻再沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。
科龍革命：史上最名不符實的革命
潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，它們自稱為“科龍革命”。
這是一個激進宏大而寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對象是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說的清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激越的方式來凝聚人心和激蕩市場信心。“革命”是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可用霹靂手段一試。對於科龍這樣的正處在效益高峰期的企業而言，因人事之地震而突施這種非常規的戰略，其最終的結果隻能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表征上看，王國端任內的“科龍革命”分成兩個層麵的任務。
一是以“組織轉型”為名義的人員整肅，在2000年3月到4月間，科龍完成了涉及麵達2000人的管理層人事調整，壓縮人員35％，部門減少40％，車間主任以上幹部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍“人員和觀念都已老化”非常警惕，他先後將四名副總裁級的創業元老一一勸退，同時則引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁，國際谘詢公司羅蘭?貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監，隨著一批“空降兵”的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍的團隊麵孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧“高投入、高利潤、高收入、高發展”的四高戰略，轉而為“消化、斷奶”的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，這使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。在這過程中，自然也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打而獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機製的優化來保證可持續的效益。體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算，自己“找食”。
任何一家大公司的戰略調整，在一開始很難進行正確或錯誤的判斷，甚至在事後都沒有辦法進行“複盤重演”。戰略之優劣，僅僅在於是否適當及執行的堅決。王國端式的改革其實很難用“革命”來形容，他好象看到了潘寧式經營已經不能夠讓科龍繼續奔馳在高速成長的道路上，因此試圖用自己的方式來進行拯救。而其執行效果則強差人意。被媒體和科龍自己炒作得光芒四射的“科龍革命”似乎隻是為了掩蓋辭退潘寧所可能造成的種種反彈效應，而另一個更為讓人驚心的事實則是，在“革命”的名義下，科龍的資產狀況突然發生惡化。
2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人預料地辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁，在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，此前並無先例。其人事更迭濺起一片驚呼，或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。
徐鐵峰繼續高舉“科龍革命”的旗幟，他看上去花了很大精力去尋找“科龍文化”和“科龍企業精神”。12月，“科龍電器”公告預虧，第二年的4月年報公布，科龍虧損6.78億元。
對於這家已經8年穩居中國冰箱行業老大的明星公司而言，巨額虧損無疑是向市場投擲了一顆大炸彈，市場對此的反應幾乎可以用“駭人聽聞”來形容。讓人難以理解的是，在過去的兩年裏，盡管潘寧退休造成了一定的動蕩，盡管王國端的“革命”虎頭蛇尾，但是，科龍產品在市場上的表現則仍然搶眼，這些“家院子裏的風波”並沒有波及到消費者對品牌的認同。因此，科龍虧損成了一個雲霧纏繞的大謎。