【中歐經典】 華為：生活在冬天裏的企業[本案例由中歐國際工商學院案例研究員劉勝軍博士根據公開資料撰寫，目的是用來做課堂討論的題材而非說明案例所述公司管理是否有效。為保密需要，某些名稱及信息已經過調整。
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在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，就是華為！
——錢伯斯，思科係統公司CEO
華為的崛起，是外國跨國公司的災難。
——英國《經濟學家》雜誌
對華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）這家全球電信市場的有力競爭者而言，2004年又是值得慶賀的一年：公司的收入同比增長42％，達到38.27億美元；同年4月，華為被英國電信確定為“21世紀網絡”8家設備供應商之一，該工程預計在未來5年將投入100億英鎊；同年7月，公司順利化解了思科係統公司提起的知識產權訴訟。
不過，這家公司的CEO並不認為這些值得驕傲。作為這家被廣泛認為中國最具國際競爭力企業的CEO，任正非素以冷靜、遠見、野心和危機感而聞名。他在一篇廣為流傳的講話中說道：
華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天吧，但冬天已經不遠了。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
華為技術
華為成立於1988年，目前是全球領先的網絡及通信設備供應商之一，其全球客戶超過300家電信運營商，其中22家位列全球電信運營商50強。華為的產品已經進入90多個國家。截止2005年6月，華為全球共有30,000多名員工。華為位於毗鄰香港的深圳市的總部既現代又恢宏，與一流跨國公司相比毫不遜色。華為已成為當地的驕傲，以至於政府部門在廣深高速公路上專門為華為開了一個出口。
華為的產品包括無線產品(如 UMTS、CDMA2000、GSM/ GPRS/ EDGE 及 WiMAX)、網絡產品(如 NGN、xDSL、光網絡、數據通信)、增值服務(如智能網、CDN/ SAN、無線數據)，以及移動和固定終端。目前，華為的很多產品都處於全球領先地位，成為對思科的有力挑戰者。
華為的矩陣形組織架構包括事業部和地區公司。事業部和地區公司均為利潤中心。華為的決策機構包括三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門，其中高層管理委員會有戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。目前，華為的股份全部為員工擁有。
創業歲月
1978年，已經是團級幹部的任正非退伍轉業。幾年後，40多歲的他來到了中國最早的經濟特區深圳，在打了兩年工後於1988年創立了華為公司。成立之初，公司主要代理香港的HAX交換機。當時，中國的電話網使用的基本都是外國設備。交換機的高額利潤很快吸引了大批新的競爭者，僅深圳市就出現了100多家代理公司。到80年代後期，中國出現了200多家國營交換機廠家，但規模很小、技術落後。盡管價格很低，但隻能賣給酒店和廠礦等小客戶。
華為公司立誌開發自己的產品，並從一開始就強調技術的重要性。90年代初，國產交換機主要麵向農村市場，2000門交換機容量已經足夠，但華為並不滿足，公司決心開發萬門交換機進軍城市市場。為此華為投入了公司全部資源，甚至不惜以20%的高利率融資。在耗費了上億元的投資和一次次的失敗後，華為終於在1994年研製成功了大型交換機C&C08。這一執著體現了華為基本法中的“壓強原則”：在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源。要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
窄帶電話網包括電話網、信令網、同步網和管理網四大塊，其中處於製高點的信令網至關重要。最初國內普遍使用的是北電網絡和阿爾卡特的STP設備。華為決心再次挑戰難關。1996年底，華為首台STP在銀川成功投入運營，信息產業部召開了現場會，各省電信管理局管理都到場了。很快，除了國家骨幹網外，各省均采用了華為的STP設備。藉此，華為躍身為全球少數幾家能生產STP設備的廠家之一。1997年，郵電部移動通信局招標建立自己的信令網，最終華為和阿爾卡特各中標1/2。
華為創業初期效法了毛澤東“農村包圍城市”的戰略，選擇了跨國公司無暇顧及的縣城為突破口。例如，愛立信隻有3-4個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守。銷售人員從基層做工作，通過各種方法鼓動基層電信部門領導試一下華為的產品，以性能打動客戶，逐漸打開了市場。《華為基本法》第22條將公司的經營模式總結為：
抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的營銷，在最短的時間內形成正反饋的良性循環，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。
技術立足
中國公司普遍缺乏核心技術，但華為是個例外，現在華為公司平均每天申請3項專利，成為擁有專利數量最多的中國公司。這很大程度上得益於管理層的遠見。任正非說：這個世界最重要的市場手段是IPR，將來的市場競爭就是IPR之爭。[]
1995年，華為北京研究所成立，負責數據通信業務；1997年，華為上海研究所成立，負責移動通信業務。公司相信，隻有將全部雞蛋都放到一個籃子裏，才能取得突破，並將“每年從收入中拿出至少10%投入到技術研發”寫入《華為基本法》。在電信行業最不景氣的2002年，該比例達到17%。與跨國公司的合作也大大提升了公司的研發實力。截至2005年6月，華為建立了10所聯合研發實驗室，其合作方包括Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft等。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非說：
我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、郎訊、貝爾實驗室……我們製定的產品和規劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。
客戶至上
由於華為是一家規模不大的民營企業，客戶不相信華為的設備能用。華為相信客戶是可以感動的。1999年，華為在內蒙古召開第一台華為移動交換機（GSM）開通及現場觀摩訂貨會。為了讓潛在客戶到現場參觀，華為斥巨資從美國租用了一架直升飛機，把客戶運到內蒙古，並從上海緊急空運了一批大閘蟹和高級廚師到現場。很快，大額定單紛至遝來。
華為是一家高度客戶導向的企業，公司提出的口號是“為客戶服務是華為存在的惟一理由”。公司將客戶滿意度作為從總裁到各級幹部的重要考核指標，並委托蓋洛普公司進行客戶滿意度調查。任正非說：
客戶需求導向蘊涵在員工招聘、選拔、培訓和考核各個環節。我們給每一位新員工培訓都要講《誰殺死了合同》這個案例。我們注重人才選拔，但名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。華為文化就是全心全意為客戶服務的文化。
一些人員片麵追求技術進步，所開發的產品嚴重脫離市場需求。為此，華為開展了反幼稚運動。任正非將所有壞的板材作為“獎金”發給那些設計失誤的人員，要求他們擺在家裏的客廳中，時刻提醒自己給公司帶來的損失。為避免研發人員盲目追求技術先進，公司規定每年必須有至少5%的研發人員轉做市場，同時一定比例的市場人員轉做研發。華為高層辦公環境相當樸素，隻有任正非一人有單獨辦公室。但是，公司在營銷和研發上麵的投入卻是毫不吝惜。例如，華為上海研究所租用的是最高級的金茂大廈。所有這些都是為了贏得客戶的信賴。華為一個引人非議的舉動是和各個省的電信管理局和政府成立了27家合資企業，而這些地方郵電部門又是華為的主要客戶。
華為規定了副總裁級幹部每周必須見客戶的製度。深圳市先後有幾位副市長到華為考察，任正非從不出麵接見，這與大多數企業家熱衷於結交政府官員形成鮮明對比。還有一次，摩根斯坦利首席經濟學家斯蒂份·羅奇率領一個投資家團隊來訪，任正非隻派了一名副總裁接待。羅奇事後說：他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊！但在會見客戶方麵，任正非卻從不吝惜時間。任正非有句流傳很廣的話：
什麼是核心競爭力？（客戶）選擇我而沒選擇你就是核心競爭力！
人才為本
華為對人才極為重視。華為被稱為三高企業：高效率、高壓力、高工資。華為早期的員工桌子底下到有一塊毯子，以應對隨時的加班。為鼓勵員工加班，公司每天晚上9點提供免費夜餐。華為在中國早就實行5天工作製的情況下，一直實行一周五天半的工作製度。最近，公司開始實行每周5.25天的工作製度。[]華為的待遇被認為是深圳市最高的。任正非對員工說：
華為惟一可以依存的是人。
我們以後一定要買大陽台的房子，這樣如果錢發黴了，就可以把錢放到上麵曬。
從1998年起，華為啟動了大規模的人才招聘計劃。1998年，一次性從全國招聘800名畢業生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名。為挽留人才，HAY集團為華為設計了員工持股計劃（ESOP）。2002年以前，華為年終不發獎金而發股權。華為有很強的大家庭式文化，公司對離開華為自立門戶的高管非常寬容，有相當一部分員工創立的企業是靠為華為服務而生存。2001年，華為製訂了一項政策規定：公司將向離職人員免費贈送其所持華為股票價值80％的華為產品。摩托羅拉一位人士評論說：
摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了。
東方文化通常非常注重資曆，但華為蔑視這一做法。1994年，從中科大少年班畢業的李一男，上班第二天就被提拔為工程師，十幾天後晉升主任工程師，半年後任中研部副總經理，一年後任中研部總經理，第2年，年僅23歲的李一男成了公司副總裁。類似這樣的傳奇還有不少。
為了打造鮮明的企業文化，新員工必須接受長達5個月的魔鬼式訓練，內容包括軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。任正非在管理中保持了其軍人風格，他聘請了中央警衛團的退役教官來培訓員工。因此，華為人紀律嚴明。例如，在華為，秘書永遠不能說不，必須按時完成領導的任務。為培養員工的競爭意識，公司在培訓中規定了一定的淘汰率。最具挑戰性的還是為期3個月的市場演習。員工被要求到街上推銷水果刀等小產品，而且被禁止表明自己的華為員工的身份。任正非說：
公司永遠不會提拔沒有基層經驗的人做高級領導工作。
華為員工的鬥誌和能力贏得了市場的認同，一些公司甚至隻要是華為員工就錄用。華為電氣被賣掉後，美國隻派了一個財務總監，其他全是華為的原班人馬，充分顯示了對華為員工的信任。
華為基本法
1995年，華為開展了“華為興亡，我的責任”大討論，任正非發現他的想法和多數員工往往不同。他覺得員工笨得象頭豬，而員工感覺老板在講“鳥語”。1996年，任正非決定聘請中國人民大學的幾名教授來設計一個《華為基本法》作為華為人共同的語言係統，主要闡釋三個問題：華為過去成功靠的關鍵是什麼；在新的競爭環境下，華為麵臨什麼挑戰；過去的成功因素哪些已經過時，那些能繼續行之有效；公司未來的成功靠什麼。基本法被定位為華為的價值觀體係和管理政策係統。基本法第一稿完成後，華為動員全體員工參與討論。 1998年，基本法終於定稿，並向社會公開。基本法第一條規定：
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。