下篇：2007~2008年度“中國最佳商業案例”入圍作品 解疑複星
[ 本文作者為《中國企業家》雜誌執行主編李岷，原文發表於《中國企業家》2007年第15期。]
這當然是最好的時代。中國商業從來沒有像今天這樣，不但迎來了它在中國這塊土地上史無前例的活力時期，而且成為各路資本競逐較量最為激烈的世界舞台。
這個時代給了郭廣昌麵對海外資本時充足的要價權，自信而大膽。
這位今年不過40歲、卻在15年時間內由零起步創立了一個銷售收入達242.31億元人民幣的多元化控股集團的浙江人，在複星國際(注冊在香港的“複星國際”100%控股複星集團)IPO路演期間，對海外投資者“就一個多元化、綜合類企業而言，這個招股價是不是高了”的疑問寸步不讓，甚至有些咄咄逼人：
“我就講兩點，第一，你相信中國嗎？我相信中國經濟經過30年發展，還會有15年、30年的快速發展，你相信這一點嗎？你不相信的話，我沒辦法跟你談；第二，你相信我們團隊嗎？你相信我們團隊有對投資的判斷力、決策力和提升企業管理的能力嗎？如果你不相信，那你也不要投。如果你相信這兩點，你還會在乎價格多加5%嗎？你對我說低5%就買，高5%就不買，難道一個企業的價值就是這5%決定的嗎？！”
接下來的事實是，“複星國際”國際發售部分獲得超過172倍超額認購，香港公開發售獲得超過233倍的散戶超額認購，凍結資金超過2700億港元。2007年7月16日，複星國際在港成功IPO，加上隨後行使的超額配售，融資額達132.7億港元，發行的新股占複星國際擴大後總股本的22.33%。
據稱，“複星國際”是香港資本市場接受的第一家內地多業務的民營綜合類企業。在招股說明書中，“複星國際”自謂的核心業務包括鋼鐵、房地產開發、醫藥以及零售業務投資，此外，還有金融服務業、金礦開采、鐵礦石開采等戰略性投資。旗下主要的上市公司有複地、複星醫藥、豫園商城、南鋼股份、招金礦業等數家。
在IPO路演過程中，複星和它的幾位保薦人均反複向外界傳遞一種說法、建立一種形象：中國內地這樣一個高速成長的新興市場，完全有可能、並且應該成長出像美國GE、日本三菱、香港和黃這樣傑出的多元化投資控股公司，複星希望能通過紮根中國、投資有成長潛力的行業，成長為與這些世界級企業並肩的企業。
人人有一個夢想，但顯然，不是每個人都有將夢想持續實現的能力與幸運。從“複星國際”公布的過往三年的業績記錄來看，複星旗下的鋼鐵、地產和醫藥等業務板塊確實成長穩健，但招股書裏的相關數據亦表明，如果不及時完成此次IPO，複星集團能否滿足各業務板塊持續發展的資金需求，其實是一個巨大的問號。2006年複星國際就出現經營現金流量赤字7.26億元。截至2006年12月31日，“複星國際”的負債率為43.2%，看上去並不算高，不過在190.36億元的負債總額中，有113億元是短期貸款。事實上“複星國際”亦表示，融得資金將有40%被拿去還債。
這次IPO，複星以出售20%的股本換回寶貴的現金。其實更珍貴的是，它換取了外部的信任。即便這些年來對複星一直抱以懷疑(甚至至今不放)的人們也不得不承認，複星集團此次海外整體上市，是複星從一家說不清、看不清的公司變成一家相對透明、“安全”的公司的分水嶺。僅在三年前，且不說普通股民甚或大眾，就連商界人士，對複星的看法也相當曖昧。郭廣昌自己曾提到萬科王石對複星不點名的批評，“有的企業又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要幹什麼”。而7月16日複星香港上市當夜，王石竟然親臨香港參加複星的慶祝晚宴，當晚與他同赴慶賀複星IPO的還有柳傳誌、李東生、馬雲、牛根生等一幹中國商界大佬，這樣的情形，著實不多見。
複星的晦冥年代，終告結束？也許不能說IPO使複星脫胎換骨(郭廣昌會抗議，“我們一直是這樣的！”)，但起碼，它令複星浮出海麵，從而使我們有機會去打量這樣一家橫跨多產業、並且還有著更新更大企圖的控股公司的身形。
首先，我們必須讓時間先回到2004年，那也許是複星10多年多元化道路上所經曆的最刻骨銘心的一年，也是今日複星整體上市的起點。
本命年
那一年，郭廣昌感受最深的，“是隨著我們企業規模的擴大，我們對外部環境的依賴也越來越大。”
2002年、2003年中央政府屢壓不下的固定資產投資熱，從外部環境上，是由地方政府和國有商業銀行營造的。由於對地方政府投資的約束機製的缺位，以及承受著股改壓力的國有商業銀行為了盡快降低不良貸款率從而傾向於做大貸款，擺在企業麵前的投資空間相當寬鬆。複星是享受到這種“投資快感”的企業之一。從2001年年底到2003年，“複星係”以集團及子公司、關聯公司名義在鋼鐵、地產、零售、醫藥、金融等多個產業領域進行了一輪密集性投資。這裏有一份複星係在那三年不完全的投資名單：2001年——投資北京金象(6100萬元)、收購豫園商城13.3%國有股權(2.34億元)、投資興業投資(3000萬元)；2002年——投資建龍(3.52億元)、投資重慶醫工院(3130萬元)、投資重慶藥友(6830萬元)、進一步收購豫園商城6.8%股權(1.19億元)、投資德邦證券(5.01億元)、投資興業投資(7330萬元)；2003年——投資寧波建龍鋼鐵(8.25億元)、合資成立南鋼聯(16.5億元)、投資國藥控股(5.03億元)、投資廣西花紅(3070萬元)、投資海翔藥業(2700萬元)。
與此相對應的是，在這三年中，除了複星醫藥於2003年底發行了9.5億元可轉債至2004年6月轉股約三分之一，複星並無任何權益性融資行為。惟一值得慶幸的是，在2004年4月底中央前所未有地強硬表態要對包括房地產在內的部分固定資產投資項目進行調控之前，2004年2月，複地搶先在香港上市，融到了17億港元。
但是在其他業務板塊，複星都是才驅動大筆資金入局，腳跟剛站立未穩。在此情況下，從2004年第二季度起突然收縮的信貸環境對複星的財務考驗可想而知。
特別是在鋼鐵板塊這個資金密集型的重工業領域，隨著江蘇鐵本項目被究查為違規典型，寧波建龍項目亦遇阻不能投產；此外，南鋼聯項目直接推高了複星的流動負債風險，直至今日，據“複星國際”招股書，南鋼聯負債都是複星集團負債中的大頭，“我們的流動負債淨額主要是由於南鋼聯作為其增長策略的一部分而依賴短期融資應付資本開支所致。”截至2004年12月31日，南鋼聯的流動負債淨額為38.91億元，占整個“複星國際”當期流動負債額的58.18%。
2004年5月，德隆的崩盤讓所有的人都想到一個問題：下一個會是誰？當時在業界的口口相傳以及媒體似是而非的報道中，一個最集中的候選者就是：複星。
沒有比複星更與德隆相似的企業了，在人們看來。
兩者何其相似矣。多元化、涉足實業與金融、在多個產業同時進行疾風暴雨式的收購與所謂的“整合”、收購資金來曆不明、有上市公司可直通資本市場、數不清的子公司孫子公司合資公司進行關聯交易；還有，都是民營企業；還有，在這個龐雜的企業王國頂端，都是一個低調不多言、而關於這個私營王國的一切也許隻有他了然於胸的自然人大股東。
“2004年二季度起，隨著德隆崩盤、托普、啤酒花事件接連出現，社會對於發展速度較快的民營企業、乃至對所有的民營企業都產生了普遍懷疑，社會輿論壓力很大，對複星的質疑也不斷見諸報端。主要是質疑多元化、過度擴張和高負債率、資金鏈緊張的傳言，輿論環境很差，這是我們創業12年從沒有過的。”在複星集團2005年年度會議報告裏，郭廣昌曾作此回憶。
他稱，“我們明明不是癌症病人，卻和癌症病人一起被關到同一個病房。就像SARS，就像文革，你說有多少人在那種人人自危的情況下被冤死。如果你被社會的一種瘟疫選中了，怎麼辦？就要自救。”
複星選擇了透明化。
郭廣昌其實應該回顧並感謝一下傑克·韋爾奇和他的對話。2004年6月，郭廣昌以多元化後輩的姿態在上海與遠道而來的韋爾奇進行了一個公開對話。在郭拋出的問題中，其中之一就是，“中國氣候發生比較大的變化……個別企業做事波及到整體民營企業的信譽。GE一路走過來，有清白的曆史，是非常強的一個品牌和非常好的公司，但是安然事件之後，GE也受到很多質疑，您是怎麼來處理這個問題的？千萬別告訴我，我什麼都不理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎麼辦？我們該怎麼辦？一定要講一些具體的方式。”
韋爾奇的回答：“……我想如果你對企業有信心的話，那麼你最好的答複和回應就是拿事實來說話，有一個非常好的業績，而且開放你的賬簿，把你的帳擺在桌麵上，讓他們看一下，看完以後他們就什麼都明白了。”
梁信軍說，選擇透明是複星集體決策的結果。“和外界取得溝通，我認為是管理層應對這種環境的起碼道理，任何成熟的團隊都應該這麼做。”
一家和複星有著合資合作關係的民營企業的高層說，複星令他印象深刻的是“出色的危機處理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的團隊協作”。
複星透明化的努力從7、8月份開始動作。複星的朋友、上海證大集團董事長戴誌康將國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是後來國研企業所做的《複星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》的源起。與此同時，複星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《複星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對複星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一並完成，並被複星主動遞交給銀行和監管部門。報告稱，到2004年6月30日，複星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩定乃至扭轉外部輿論的效果。
“透明是有風險的，”梁信軍說，“當時我們顧慮的事情是，比如安永審計會比較嚴格，這會不會導致銀行看數據時覺得複星怎麼不如以前好、或者沒有別人好？令情況雪上加霜？事實證明，銀行對此還是很認可。在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”
透明化隻是部分減少了外界對複星的疑慮。事實上，宏觀調控給複星帶來的挑戰是真實存在的。“複星母公司的財務那時的確很緊張，”一位接近複星的人士說，“而且他們早期調配資金時肯定有過一些打擦邊球的行為，難免‘拆東牆補西牆’，隻是因為投資的企業還搞得比較好，產業穩得住，所以沒有將矛盾暴露出來。”
梁信軍承認，除了和外界溝通，自己還必須要有舉措、行動，“這些舉措行動能夠根本上把問題解決掉。”
調整發展節奏，退出部分非核心業務，尤其是金融業務。2004年，複星出售其在金龍客車的股權和興業銀行股權。關於其間的具體獲利情況，複星不肯詳示，梁信軍隻表示，“虧本的買賣不是複星的追求。”此次招股書中顯示，2004年“複星國際”出售投資的收益為7620萬元，其中包括賣興業銀行股權的收益。照複星的說法，退出興業銀行的主要是為了“避嫌”。“樹欲靜而風不止，大家都在懷疑民營企業入股銀行的動機。你很難在那樣的環境中證明自己什麼，這時最好的方式就是離它遠一點，省得大家猜。”
“整體上市”被提上議事日程。國研中心的陳小洪說，這是他最早向複星提出來的建議，因為複星雖然靠幾個業務板塊的現金流及利潤回收足以應付當期債務，但是從集團層麵來說，要作進一步擴張，要應付外部融資環境的變動，還是有相當的資本風險。他對梁信軍說，你看看瑞典的瓦倫堡家族，參股控股了多家上市企業和品牌公司，那應該是你們的方向。“中國的私人老板一是怕露富、二是運作不規範，所以都想把自己躲在後麵，不願整體上市，但是複星不太一樣，他們還是有透明化的想法與願望。”陳說。
梁信軍坦承，2004年宏觀調控事件，尤其是德隆事件是直接促使複星日後整體上市的誘因。“整體上市後沒有私秘的事兒了，所有的想法得拿出來說，這的確是增加了麻煩。但是好處是什麼呢？透明度提高了，沒有人懷疑你，相對來說你的交易成本會降低。”最現實的是，它是拓寬複星融資渠道的一步大棋。
據披露，整個2004年，複星集團從銀行及其他財務機構那裏借貸的現金淨額僅為8.01億元，相比2005年、2006年這個數字複蘇為37.65億元和39.21億元，你可以想像得到2004年對於複星的艱難含義。所幸當年鋼鐵、房地產開發、醫藥這三大主業仍然保持了穩健的成長與盈利狀態，2004年其盈利額依次為10.71億、5.15億和2.19億元。