第二章 服務業的探索與反思 e袋洗：一家洗衣店的互聯網革命
在大部分人眼中，洗衣店是一個特別傳統的行業，不僅幾乎不盈利，而且和移
動互聯網搭不上邊。但是，就在2014年7月，騰訊宣布以2000萬人民幣作為天使投資
入股一家洗衣類公司，其估值為兩億元。4個月之後，這家公司又獲得經緯中國和海
納亞洲創投基金共2000萬美元的A輪投資，估值達到上億美元。
為什麼中國互聯網的霸主BAT（百度、阿裏巴巴、騰訊）和精明的投資人會
如此關注一家洗衣類公司？這家公司又是如何把一家洗衣店變成一個移動互聯網
新貴的？
在張榮耀眼中，北京榮昌科技服務有限責任公司已經成為一家移動互聯網企
業，攥緊了船票，率先登上了O2O這條大船。榮昌的轉型過程就是一個傳統服務類
企業向互聯網轉型的標準教程，這個過程告訴我們，傳統企業唯一的上船方式是緊
緊抱住用戶的大腿，讓他們帶你上去。
熱身運動：從設備驅動到顧客驅動
洗衣連鎖行業的最大特征是設備驅動而非顧客驅動，一家洗衣店最重要的資產
就是那台價值不菲的洗衣設備。但是這個行業如何做大盈利一直是一個大問題，因
為如果做直營連鎖，必須承受“重資產+高成本+產能浪費”，而做加盟連鎖，總部
又缺少對加盟商的控製手段，隻能聽之任之。
2000年左右，張榮耀就麵臨難題。當時，榮昌的加盟費已經達到上百萬人民
幣，但其中大頭是賣設備的錢。賣完設備後，榮昌缺少一套配套的標準持續跟進管
控加盟商，導致數次加盟商“跑路”事件發生。榮昌品牌名譽受損，卻毫無辦法。
張榮耀事後常常自嘲，那時候的榮昌，更像是一家兼職賣設備的管理谘詢公司，而
不是一家連鎖企業。
高盛集團曾經上門找到他談投資，建議榮昌自建直營店。思慮再三，張榮耀還
是謹慎地拒絕了，原因是這個模式太重，就算有投資，榮昌也沒有這麼多錢。他始
終覺得，服務行業最終的著眼點應該是顧客，所有的資源都應該圍繞顧客展開。光
靠直營店，還是設備驅動，治標不治本。
2002年，張榮耀帶著公司經營的困惑到中歐國際工商學院進修，前前後後花
了不少時間討論琢磨，總算找到了一條轉型的路徑。2004年開始，張榮耀開始帶領
公司進行第一次轉型，建構服務質量和用戶滿意度評估的標準體係，並通過“一帶
四”的開店模式和全國通用的洗衣聯網卡來實現。
“一帶四”，就是“四店收衣一店洗”，這意味著隻需原來1/5的設備和店長，
而且收衣店控製權在榮昌手裏。同時，榮昌通過推廣、配售洗衣聯網卡將全國連鎖
店信息係統聯網。兩個措施下來，榮昌仍然是一家輕公司，但是對於整個連鎖體係
的控製力卻大大增加了。
完成了第一次轉型，張榮耀將榮昌改造成業內最具顧客驅動特征的企業，這與
｜傳統洗衣連鎖行業與榮昌模式的對比｜
互聯網用戶至上的精神暗暗契合，意味著他們已經做好向互聯網轉型的準備。他要
等的，是一個機會。
從2010年開始，移動互聯網在中國逐漸開始爆發，移動設備、用戶數量、應用
軟件的數量呈指數級上漲，張榮耀毫不猶豫地伸手抓住了這個機會。
標準步驟1：
組建團隊——放手交給“80後”
在張榮耀心裏，互聯網轉型意味著把洗衣服變成互聯網產品，完全從互聯網電
商的運作邏輯去重塑洗衣服這件事，帶給用戶更便宜、更便捷、更好玩的服務。
張榮耀的第一個動作就是放棄現有品牌，創造了一個專營洗衣電商業務的全新
品牌“e袋洗”，同時還從百度挖來了一個“85後”陸文勇擔任CEO，把e袋洗具體
的運作事務完全放手交給他。他對陸文勇的唯一要求，就是用e袋洗把洗衣服這件事
情徹底互聯網化。
於是，2013年，這一款基於互聯網邏輯設計的洗衣產品出現在大眾視野中。用
戶通過榮昌e袋洗的微信公眾號或者APP下單，30分鍾內會有人上門取件，隻要用e袋
洗提供的洗衣袋，不管裏麵塞下了多少件衣服，是水洗還是幹洗，統一標價每袋99
元，這是一套標準的O2O模式。