第五章 大企業的互聯網新生 蘇寧“再造”：一家連鎖零售巨頭如何轉型為互聯網企業
2010年2月1日，蘇寧易購上線，起初外界以為這隻是一家傳統家電賣家在拓展
線上銷售渠道，但很快就發現這隻是序曲，大幕背後是蘇寧向互聯網零售商轉型。
蘇寧轉型初期經曆了混亂，畢竟這是一個千億級別、擁有18萬名員工的“龐然
大物”，從連鎖零售企業到互聯網企業的跨界也形同再造。關鍵時刻，張近東——
蘇寧的締造者，如今的變革者，抓住平台、商品和服務三個核心，優化、開放線上
平台，升級改造線下門店，線上線下深度融合；超越家電、3C（數碼產品），不斷
｜蘇寧轉型的三個核心：平台、商品、服務｜
擴充品類，緊密黏住客戶；發力服務，物流、金融、大數據全麵布局，為消費者和
商家提供增值服務。一係列動作下來，很快穩定局勢，把蘇寧的轉型帶上正軌。
轉型5年，距離行業第一還有不小的差距，又要應對新一波互聯網浪潮下層出不
窮的追趕者，但蘇寧轉型取得的成就有目共睹。梳理蘇寧轉型的思路，總結成敗得
失，對中國傳統企業轉型不失為一份寶貴的經驗。
平台：從線上線下“兩條腿走路”到深度融合
2014年夏季最引人注目的莫過於巴西世界杯，除了球迷翹首以盼，這也是商家
們的一場盛宴，都卯足勁從中挖掘商機，其中蘇寧的身影格外顯眼。
除了傳統的促銷活動，蘇寧還推出一係列特色服務：世界杯期間，蘇寧全國
門店都提供賽事轉播、點播，人氣旺盛的店麵還提供夜間直播；中場休息時，你
可以參加蘇寧在移動端推出的搶購、拇指秒殺活動；夜裏看球餓了，一些城市的
球迷可以叫一份蘇寧“外賣”；要是擔心半夜看球起不來，可以預定蘇寧的賽前
叫醒服務。
像這種線上、線下、移動端多渠道聯合發力的手法，蘇寧已經玩得很熟練，但
探索過程中蘇寧走了不少彎路。
2010年2月上線的蘇寧易購起初做得不溫不火，雖然很快進入國內B2C（商對
客）市場前三，但相距天貓和京東還差太遠，這與蘇寧對平台的定位有很大關係。
蘇寧最開始的策略是“兩條腿走路”，線上打造蘇寧易購，線下打造蘇寧連鎖，用
兩個渠道獲取消費者，用差異化的模式分別獨立運營。但是隨著互聯網消費的興
起，尤其是手機移動端的普及，這種線上線下互補的模式變成了互搏。
2013年開始，蘇寧在平台上大做文章，打出一套組合拳，奠定了轉型成功的基
礎。2013年6月，實行線上線下同價，兩大平台合二為一；2013年9月，對第三方賣
家免費開放平台；2013年10月，收購PPTV，吸引流量，布局終端；2014年1月，收
購團購網站滿座網。同時，遍布全國的1600多家店麵為線上配套提供自提、支付、
配送等服務。
蘇寧要變“兩條腿走路”為線上線下融合發展，不過融合得還不夠，如何最
大程度挖掘實體店的優勢，是蘇寧轉型關鍵中的關鍵。張近東對未來門店的定位很
清晰，是獲取流量的入口，為用戶提供體驗的寶貴資源，低成本服務用戶的載體，
O2O模式的核心。
2015年4月28日，上海浦東的一家蘇寧店經過改造重新開業，店內吃、喝、玩、
樂一應俱全，這是蘇寧推出的蘇寧易購生活廣場，處處體現O2O模式的思維。蘇寧
在全國有1600多家店麵，做O2O擁有得天獨厚的優勢。
蘇寧一直在努力對實體店進行互聯網改造，比如全店Wi-Fi覆蓋，產品由家電
為主調整為綜合品類，盡量轉化為虛擬展示，線上購物產品自提，為線上導入流量
等。作為實體店互聯網改造的示範，蘇寧易購生活廣場被打造成一站式的生活服務
平台，主營業務不再是銷售，而是“賣生活、賣服務、賣體驗”。對於那些不能成