第七章 形態之變 洗衣業的互聯網實驗之O2O重新定義服務業
講者介紹：張榮耀／e袋洗創始人
實錄內容
致力於打造核心競爭力的專業化
2015年4月25日，我們搞了一場“全城洗衣節”活動，到夜裏12點，訂單突破了
10萬袋。這一天所有洗衣服的件數，趕上一萬家洗衣店的件數。所以移動互聯網的
速度和移動互聯網的價值，從這裏就可以看出來。
李寧麵臨巨大挑戰的時候，為什麼移動互聯網對阿迪達斯和耐克的影響力好像
沒有那麼大呢？我們的銀行麵臨著（互聯網金融的）巨大挑戰，為什麼美國的銀行
好像沒那麼發瘋呢？不是說所有行業都要被移動互聯網顛覆嗎？在座的各位，能想
到可口可樂被怎麼顛覆嗎？這些問題難道不值得我們去思考嗎？
我剛開始是在大學當老師，後來做洗衣技術研究，當意大利廠商的代理賣洗衣
設備。我的要求無法滿足，於是我到意大利去學習洗皮衣的技術，花了兩年半的時
間才買到他們的設備，正是因為如此，1991年我才開始了自己的第一次創業——中
華洗衣網。
2003年的時候，我明顯感覺到這個行業的不足：重資產，店長找不到，現金流
不集中，缺少勞動力，優質店鋪稀缺，環保問題突出，目前還有不少同行因這些問
題而倍感煎熬。感謝2003年3月高盛專門從香港過來打擊了我一下，讓我找到出路。
其實早在2000年9月，我和新浪就合作做網上洗衣，我發現這個行業真正有價值的是
龐大的洗衣用戶和頻次，這是一個金礦，可怎麼挖掘，我卻不知道。
當時大家都在聊專業化，這使我覺得，應該圍繞我的核心競爭力來實現專業
化，而不是圍繞我的行業來實現專業化。那我該怎麼做呢？我原來服務我的客戶，
就是我的加盟商，現在開始服務我的終極顧客——我的用戶。這樣我就從一片紅
海，殺到一片藍海。
“一帶四”和聯網卡商業模式
帶著這些問題我去了中歐，在中歐課堂上，我找到了新的商業模式：店鋪+收
衣點+聯網卡。收衣點和聯網卡由總部來做，設備店由加盟店來做，這樣就把症結解
決了。再也不是重資產，店鋪的現金流集中了，店長也可以用不懂洗衣技術的“40
後、50後、60後”。
但是移動互聯網來了。為什麼互聯網時代，美國前10大電商裏麵，隻有一家亞
馬遜是互聯網企業，9家都是傳統企業？為什麼中國前10大電商企業裏麵，隻有一家
蘇寧現在還活著？移動互聯網給我們帶來的到底是什麼？
我覺得開放、參與和場景，這三個方麵是移動互聯網最有價值的地方。我們的
一切都要發揮這三者所帶來的價值，企業文化的設計、產品的設計、營銷的設計、
授權等各個方麵，都要和這三個方麵有關係。
O2O到底是什麼？O2O形成一個閉環，我們要對閉環承擔責任，萬一把衣服洗
壞了，我們賠你一件新的。我們原來洗壞的幾率是千分之零點幾，現在降到萬分之
零點幾。你買一輛奔馳車，出門萬一撞壞了也隻是給你修，肯定不會給你新的。這