站在今天這個時間節點，回過頭去看，一切都似乎是文人天命。我不覺得這是一種宿命情緒。因為，過程中我從未懈怠，甚至，為了這些， 我也放棄過看得到的巨額財富。對於一個並不富有的文人而言，這需要巨大勇氣。但我覺得很知足。因為文人特性注定財富英雄不屬於自己，清貧也不屬於自己。這使得我有了一份寶貴的精神自由與社會尊重。在本書出版的時候，我感激感念許許多多的人。而尤其需要感激的朋友與原因依次是：郭為先生，他是我研究和學習企業管理的啟蒙老師，我最初讀過的企業管理著作全部由他推薦提供。20多年來， 他也是我思考各種企業問題時最重要的討論者、鑒賞者加批評者。柳傳誌先生，他不僅僅是我在聯想的老板，我還從他身上明白了很多做人的道理以及企業真諦。更重要的是，在我擔任聯想高級經理期間，個人英雄主義的文人特性一定導致了對聯想組織紀律的傷害。柳傳誌先生在嚴格約束我的同時，依然為我專心從事企業管理研究提供了巨大支持。張華濱先生，作為我20多年的朋友和北京豐收企業管理顧問有限公司的創業夥伴，他為我早期的企業研究承擔了大量幕後工作。徐江先生，作為我20多年的朋友和北京豐收企業管理顧問有限公司的副董事長，為我專心研究而承擔了公司經營的許多責任。陳鍵銘先生，作為上海三盛宏業投資集團董事長與大股東，他願意以自己的企業作為我實踐的舞台，並承受我提前辭職給企業造成的損失。此外，我心懷愧疚並一生感激的唯一恩師是已經仙逝的著名作家韓少華先生。他早年推薦我加入作家協會，對我極盡提攜幫助，並在腦血栓偏癱之後以左手為我的《聯想為什麼》一筆一畫親自寫下幾千字序言。他與師母馮玉珍女士對我以及我家人恩愛有加。 師恩難忘。沒有他，或許也沒有我30年的文人道路。
正是因為有以上良師益友的扶助，我才能夠在文人的道路上漸行漸遠，才能融入一片湛藍的天空。
12年一個輪回
從《聯想為什麼》、《中國企業批判》到《創造貝因美》，恰恰是12年。中國文化，12年一個輪回。首先，這本書是我變革管理研究課題繼續深化的成果。我努力從服務經濟時代這樣一個環境背景出發，希望能夠從企業家精神、商業模式、公司組織這三個角度進行一些重新認識。坦白說，我希望能夠對現有的傳統企業管理理論進行一些可能的顛覆。這其中一個原因是，現有的企業管理理論絕大多數是歐美及日本企業基於工業經濟時代環境的經營管理實踐形成的研究結果。今天，中國所有商學院的教材與教學內容，絕大部分還是這些東西。我不否認這其中有許多經典理論、工具、模型，且對未來企業的經營管理仍然具有長期的應用價值和指導作用。但是，需要看到的是，這些傳統理論在服務經濟時代到來之後，也明顯存在內容落後、片麵以及謬誤的問題。不是前人不夠高明，而是今人需要更加努力去實現理論創新。
譬如說企業家精神，馬克斯·韋伯、熊彼特、德魯克各有各的定義，各有各的內涵，當然也各有各的道理。可是，服務經濟時代已有的一些優秀企業實踐表明，企業家精神的內涵當中，至少應該包括事業導向、組織導向與踐行精神這樣三個方麵。
我的這些研究主張源於對近20年許多創新企業的觀察與分析，某些內容有對大師的學習與繼承，也有很多內容是挑戰。顛覆、挑戰並非我的目的，通過這些研究能夠實現一些理論創新，能夠對中國企業由製造走向創造有所幫助， 那將是我十分自豪的。期待對傳統理論有所顛覆的第二個原因是在過去的10年中，我所研究、考察過的幾百家企業中，已經有越來越多的企業，它們的創新經營實踐用傳統管理理論已經無法解釋。比如我在本書中唯一采用的係統案例企業貝因美集團，它以“同心多元化”構建的嬰童行業，至今也很難以傳統理論來接受它自己的行業劃分。 所以，人們隻好按傳統的理解把貝因美稱做生產奶粉的。還有，我們也很難搞清楚為什麼會有企業把企業文化的考核占到關鍵績效指標考核中50%的權重。無論從理論還是從實踐方麵，這些事情能否解釋並不重要。重要的事情在於，它們的創新實踐已經揭示出的某些可能的規律，或許恰好是能夠指導企業贏得服務經濟時代的新理論源泉。