強者之所以成為強者，他們往往會公正地評估自己的不足，然後以開放的心和受教的態度向贏家請教，以此來實現“青出於藍”的超越目的。
哈雷·戴森摩托車公司原是美國知名的摩托車製造商。可到了上個世紀六十年代末，價廉物美的日本本田摩托車充斥美國市場，哈雷公司摩托車的銷售額一落千丈，很快發展到了瀕臨破產的境地。
為了拯救公司，哈雷公司向美國政府伸出援助之手，美國政府最終決定對進口摩托車征收高額關稅，這就給哈雷公司提供了寶貴的喘息之機。
為了學習本田用來打敗自己的科技，1982年，哈雷公司的高層管理者以訪問的名義，來到日本本田摩托車設在美國俄亥俄州的工廠參觀。當這些高層到了工廠後，他們看到的是：在本田諾大的工廠裏看不到一台電腦，也沒有機器人，更沒有什麼特別的作業係統，隻有少量的紙上作業。那裏除了30名職員領導著420名裝配工人外，再沒有別的了，但是，從這些員工的表情上來看，很顯然他們對自己工作很滿意。
“得人心者得天下”，哈雷公司的管理者們從中認清了問題所在。在之後的一年內，他們采用了最好的人事管理製度，比如對員工各方麵情況盡可能多地了解，發現員工對工作有什麼不滿之處，及時給予必要的關心問候，以求努力幫助員工克服困難，解除紛擾等，這就使員工們的工作滿意度大大提高，他們也開始展現出極大的團隊精神，生產能力自然有所提高，並最終使哈雷公司得以脫胎換骨。
此外，在這次參觀中，哈雷還發現一個值得向本田學習的地方：日本機車隻有5%會在生產線末端被剔出，而哈雷卻有五到六成，其中光堅固耐用卻因小零件有問題而被剔出的就比日本機車的總退件率高出好幾倍。這些零件之所以有問題，有時候是因為在倉庫儲存過久，等到送上生產線時已經生鏽，有時隻是規格上的小修正就使得零件變成廢物。
為什麼日本工廠就沒有這樣的問題呢？經過潛心研究之後，哈雷終於找到了原因：本田的零件生產是每天都生產，但是數量都不多，隻是用於當日的安裝就可以了。而哈雷是每年生幾次，像他們的那種生產方法，每次出來的零件都是幾個月用的，而且次品比較多。而且公司生產這些零件的成本都是貸款而來的，所以每年都會因為這些零件而付出數百萬美元的利息。如果按照本田的做法，那麼可以省下這筆數目很大的利息，還可以節省一些空間，如果發現不合格的零件，通常也隻生產了一兩天，那樣可以很容易更正，損失也不是很大。
問題找到了，哈雷公司就開始改變現狀，很快，他們就利用了本田的庫存管理係統，將其中的員工參與模式和以統計數據為基礎的管理製度，結果是很明顯的，哈雷公司在美國國內重型機車市場的占有率從23%倍增到46%，並且成為世界級的角逐者。
美國施樂公司的高級管理人員席爾克曾說過：“多參觀比較，你就更能接受其它公司比你強的事實。沒有一家公司是萬能的，但如果你學習了全世界所有公司最好的一麵，那你也會變成最棒的公司。”
向贏家請教對自己能的提升效果是十分驚人的。無論怎樣，都要找到值得你學習的對象，以謙虛的態度向這些贏家學習。永遠不要斷言你已經找到最好的老師，或是自以為出類拔萃。因為強者就是不斷向贏家請教，讓自己不斷地提升，從而獲得了成功的能量。
強者生存之道：
三人行，必有師。時時刻刻在向別人學習，向比自己更強的人取經，因為這樣強者就會變得更強。