隻有限製某種新產品的時間，及時放棄“啃老本”，才能迫使企業不斷推陳出新，高新產品層出不窮，從而激發消費欲望，擴大市場份額，帶來更多利潤。
“商場如戰場”，這是商界無人不知的一句格言。既然說競爭無處不在，那麼，“不競爭”不就等於“找死”嗎？然而，真正精明而有遠見的一些知名的大企業老板，卻恰恰是深諳“不競爭”之道的。他們正是仗著“不競爭”的策略反而取得了競爭優勢。
他們這種從商的境界，卻是一般的小老板們所沒有意識到的，這是需要修煉的。這種境界有三個層麵：
第一個層麵：非自己獨家產品不競爭。見了別人賣得正火的產品，絕不怦然心動地跟在別人的屁股後麵湊熱鬧，而是另辟奇徑創出獨一無二的新品種，以與眾不同、前所未有的產品特性把握先機，進入“無人帶”或“荒原帶”奪取市場。這種“不競爭”現象是階段性的，隻是時間長短的問題，當你選擇的領域有了第二個進入者時，競爭也就開始了。能維持“不競爭”的時間越長，則市場占有率及利潤率必然越高，對以後的競爭就越有利。如索尼經營秘訣之一就是“做別人沒有做的事，研製與眾不同的產品”，通過“不競爭法則”進入“無人地帶”。全世界第一台手提錄音機、四聲道音響、單槍彩電、Beta錄像機、隨聲聽、小型攝影機等等都是誕生於索尼。當其他品牌也相繼進入時，索尼早已居於領先地位。美國寶潔公司的一個重要競爭戰略就是“快一點拋棄新產品”，每年投入開發費用高達15億美元，每年在美國市場的產品更新率高達30%以上，令對手望塵莫及。其實任何新產品都有其時效性，其“新”總是相對於“舊”而言的。隻有限製某種新產品的時間，及時放棄“啃老本”，才能迫使企業不斷推陳出新，高新產品層出不窮，從而激發消費欲望，擴大市場份額，帶來更多利潤。
第二個層麵：不參與惡性的競爭。尤其是耗費大卻無利可圖的競爭。譬如各大商場競相降價促銷之類，其惡果必是“殺敵三千，自損八百”。如1998年VCD行業的老二“愛多”貿然向老大“新科”宣戰，火藥味在前濃烈，到最激烈的時候，買一台1000元左右的“愛多VCD”競可以送電飯煲、剃須刀、燜燒鍋、電風扇等4件禮品，價值在700元以上。“愛多”在半年內為打敗新科投入了1.5億元，幾乎耗到彈盡糧絕：“新科”在這場白刃戰中也損失慘重。而此時跟在它們後麵的步步高、先科等卻開始了趁火打劫，漁翁得利了。相比之下，“紅桃K”就精得多了。1994年以來正當上百種保健品“一窩蜂”地在大城市你死我活的惡性廝殺時，紅桃K卻果斷提出“不跟他們在這裏爭”，毅然掉轉“槍口”殺向農村，結果長驅直入，輕而易舉把網絡建到地、市一級，節節取勝。當對手意識到農村市場正在被紅桃K“蠶食”時，為時已晚，便急忙把“槍口”掉向農村地、市一級，此時紅桃K又提出“不跟他們在這裏爭”，又“多走半步”，繞小道、跑冷門，把網絡建向對手防守的薄弱環節——鄉、村，等對手再覺醒時，又為時已晚了。這種“不競爭”戰術，使紅桃K不僅占領了農村市場，而且成功地對城市形成了包圍之勢。
第三個層麵：不參與不正當競爭。所謂不正當競爭就是運用不正當的手段，取得立足點上的優勢，造成不公平的現象。這種違反商業道德的行為最終非但不會自己受益，甚至會搬起石頭砸了自己的腳。如1995年，“巨人”的方案人員竟然寫下了攻擊性文字：“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病。”“巨人”此舉，使娃哈哈在1995年就減少了近5000萬元的銷售額，直接經濟損失670萬元。娃哈哈就此起訴“巨人”，到1996年10月，巨人向娃哈哈賠償經濟損失200萬元。在次年1月，“巨人”在“娃哈哈”一再堅持下，隻好在杭州聯合召開新聞發布會，公開向“娃哈哈”道歉。這一“道歉風波”，成為“巨人”大滑坡的一次標誌性事件。如“克立”以公開比較的方式詆毀“昂立一號”的濃度隻有“凱拉口服液”的1/10，以患者來信的方式貶低“昂立一號”效果不如“凱拉口服液”，自稱“凱拉”是“昂立一號”的更新換代產品等。“昂立”要求“克立”賠償經濟損失1100萬元。此案以其全國訴訟標的最高而引起了社會的轟動。
可見，以不與別人雷同的創新產品創造“不競爭”的機會和優勢、不參與惡性的競爭、不介入不公平競爭，這三個“不競爭”的層麵，是行銷活動中三種必須努力和堅持的原則。
“不競爭”的實質，是為了更有“競爭力”，更有戰鬥力，這才是精明的為商者理當修煉的高境界。