一個企業必須有一個好的激勵策略，使下屬有足夠的動力和激情來麵對激烈、殘酷的競爭，才能實現組織的目標。而這好的激勵策略就是賞罰分明。
美國心理學家亞當斯在研究分析人的積極性與分配方法的關係時指出，工資、報酬的合理性和公平性對人們工作的積極性有較大的影響。這就說明，“賞罰分明”，能使人口服心服，能增強下屬的進取心，從而能順利地完成組織目標。
據某報刊報道，一企業員工工資是基本工資加計件提成。第一年效益上升，計件提成照章兌現，員工的工作積極性大增。第二年效益繼續上升，但兌現減半，員工的工作積極性受挫，效益下滑，生產事故不斷。後來，經調查分析才知道效益下滑、生產事故不斷的原因，乃提成兌現減半所致。企業領導知錯改錯，立即恢複兌現提成。為了取信於員工，他們補上了減掉的那一半提成。員工看到了領導的誠信，工作積極性又重新調動起來，生產事故也大為減少，效益自然隨之上升。
上述事例說明，企業不但要實施激勵政策，而且要堅持始終如一的激勵製度，不能朝令夕改。隻有保持政策的穩定性和連續性，才能取信於員工，才能使員工工作的積極性長久地保持下去，為企業創造更多的財富。
激勵製度的設計應把獎勵和懲罰兩種手段有機結合起來。獎勵是一種正向性激勵，懲罰是一種負向性激勵，兩者可以說是殊途同歸。遺憾的是，很多領導者重視運用獎勵手段，冷落了懲罰手段，出現“一手硬、一手軟”的現象。從管理的角度說，這種激勵是不全麵的。
快到年底了，某保險公司離完成年度任務指標還有不小的差距。為了完成任務，總經理不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證任務的落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的下屬，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力的下屬超額完成了任務，有的業績還很不錯；很大一部分下屬則在壓力下僅僅完成了任務下限；還有一部分下屬由於種種原因沒能完成任務；少數幾個下屬根本沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致下屬不滿，雖然這一次例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了。至於那些沒完成任務的下屬，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經達到，從與人為善的角度出發，沒有必要和下屬過不去了。事先製定的懲罰措施就這樣不了了之。
這位總經理不想跟下屬過不去，他的一部分下屬卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的下屬和未完成任務卻逃過懲罰的下屬都很高興。但是大部分正好完成任務指標的下屬卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自作了決定：今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。
較多地采用獎勵手段來管理，無可厚非。但是，這不應該以減少或弱化使用懲罰手段為前提。兩者並不矛盾，而是相輔相成的。
獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。隻獎不罰，就不能激濁揚清、儆惡揚善，也就不能達到調動積極性的目的。與獎勵相比，懲罰是一種更難運用的領導藝術，掌握得好，會起到與表揚獎勵同等甚至更大的作用；掌握得不好，也可能會傷害人的感情，影響下屬的積極性。但無論如何，作為領導者，對賞與罰都必須善加運用，並且要做到公平、公正。這樣才能獲得部屬的信賴和支持，才能調動一切積極因素，並化消極因素為積極因素，增強組織的凝聚力和戰鬥力。
管理精要
企業領導者在管理工作中要善於運用獎勵與懲罰兩種手段。隻罰不獎，達不到激勵的目的；隻獎不罰，達不到鞭策後進的目的。兩種手段，相輔相成，缺一不可。同時，實施賞罰要做到公正、公平，否則會給企業帶來嚴重的危害。