戰略效果
消費者的頭腦中往往都有一個固定的標尺——誰是第一，誰就是最好，就最讓我信服。這個“第一”的標尺左右著消費者的行為，決定著企業的市場份額。品牌在這裏已經對號入座了。
至於新進來的成員，後麵慢慢候著吧！要知道隻有前幾名才有發言權，尤其在消費者購物的時候，你不可能逼著人家買你的東西吧！如果你的東西在同類產品中默默無聞，估計早就被消費者拋到九霄雲外了，還談什麼發展和前途！
企業要想做大、做強，最好的辦法就是成為某種意義上的“第一”，成為某個領域的“老大”。隻有強者，才有機會來證明自己，現實是不會給你時間去解釋失敗的理由的。
經典案例
20世紀80年代中後期，美國由於實行高利率和財政赤字政策，經濟增長速度放慢。隨著技術進步的加快和市場的急劇變化，各國的品牌都紛紛擁進美國市場，特別是日本強大的競爭力，使美國的企業利潤日漸萎縮，許多業務處於疲弱不堪的狀態。在這種環境下，實力不強的企業難以為繼。
GE（通用電氣）作為一個多元化的企業，同樣遭受著盈利不斷下降的困擾和打擊。傑克·韋爾奇上任後，經過一係列的調查研究，他認為，如果不能在自己的領域內獲得徹底強大的實力，還不如放手。基於這個時代背景，韋爾奇提出了著名的數一數二戰略——任何一個領域，如果你做不了第一或者第二，你就隻能陷入“狼多肉少”的殘酷競爭中，而且得到的隻是少量的利潤；隻有位居第一或第二的企業才有實力避開殘酷的競爭，贏得巨額利潤。
在韋爾奇看來，如果某項業務不能做到數一數二，那麼對不起，關閉它或賣掉它。根據其著名的“感冒理論”，韋爾奇認為，如果市場中數一數二的企業出現了“感冒”的症狀，那麼排在第四第五位的企業將會得癌症。
因此，韋爾奇確立了做“第一名、第二名”的理念。他要確保通用電氣的所有企業都能在所在行業中占到第一名或第二名，否則就賣掉。同時，他購買了一批有前途的企業，並把它們發展成為行業的第一或第二。
在韋爾奇接手GE時，GE有350個產品事業部，它們分屬於43個戰略經營單位，生產經營上千種產品，其中有的贏利，有的賠錢，有的居於世界領先地位，有的已經落後，有的具有發展潛力，有的已達到極限。據此，韋爾奇賣掉、關閉了數百個事業部和生產線，包括電線電纜、變壓器、移動通信器材、空調、電視機、烤箱烤爐、石油公司、國際貿易公司等。同時，撤銷了原有的事業部和戰略經營單位的編製，重新組成了13個具有強大競爭力的事業部，把公司的業務集中在高科技產品與獲利豐厚的服務上。在這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解雇了17萬名員工。在關、停的同時，GE買進了價值260億美元的新企業。
GE現有企業中表現最佳的都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二。第二，具有遠高於一般水準的投資回報率。第三，具有明顯的競爭優勢。第四，能充分利用GE特定的杠杆優勢。
爭做第一名或第二名的經營理念為GE贏得了巨大的成功。
韋爾奇初掌GE時，GE銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到了1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌GE時，旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位，而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，GE有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌GE的19年中，公司一路快跑，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。