資本效果
有很多企業一直都在講節約成本，可到頭來，好像並沒有降低多少。其中的原因很多，但主要是這些企業總認為節省這一點兒不會改變什麼。可事實上，正是這點點滴滴的積累才構成了企業降低成本的基礎。
經典案例
一次，鬆下公司的領導到豐田公司參觀，豐田公司的服務人員恭敬地送上咖啡，禮貌之周到無可挑剔，但是盛咖啡的器皿卻使客人大吃一驚——公司使用普通的粗瓷碗來盛咖啡。
是的，豐田公司沒有咖啡杯，無論是自己用，還是招待貴客，一律用普通的瓷碗。
外界都說豐田人“吝嗇”。豈不知，“吝嗇”正是豐田的“三河商法”之一。
日本戰敗後，豐田喜一郎麵對戰爭遺留給豐田公司的一片廢墟，斬釘截鐵地說：“豐田要三年趕上美國。否則，日本的汽車工業就別想重建。”在喜一郎的鼓動下，豐田公司上上下下鼓足了幹勁。光有幹勁還不行，要“趕上美國”還需要更多的東西。喜一郎首先為公司製定了經營管理思想：第一，批量生產；第二，“吝嗇”精神；第三，無貸款經營。三者是一個整體，互為影響，大家習慣把它叫做“三河商法”。之所以叫“三河商法”，是因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公司高級經理和許多員工都是三河人，他們自稱是“三河忠誠集團”，故而人們將其經營戰略稱為“三河商法”。
喜一郎堅決反對浪費。他跟員工講：“我們搞企業必須有基礎，那麼以什麼為基礎呢？很簡單，就是要以徹底杜絕浪費的思想為基礎。我們現在要這樣講，哪一天家大了、業大了，也應該是這樣。”他提出“批量生產”，就是要徹底杜絕浪費，追求汽車製造的合理性。
喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法。他大膽創新，突破了傳統的汽車製造“由上道工序把工件傳遞到下道工序”的方式，改變成“由下道工序向上道工序領取工件”的方式。這種新方式要求前道工序隻生產後道工序所要領取的工件，並嚴格執行“三必要”的製度——保證按必要的工件、必要的時間和必要的數量“準確”地供應到位，從而形成了完整的豐田生產方式。
為了讓不同車間、不同工序的各級管理人員和員工都能執行好這種生產方式，大野強調：“後道工序就是顧客。杜絕浪費對企業來說，是至高無上的命令。”讓管理人員和員工都明白，采用新的生產方式，就是為了徹底杜絕浪費。
豐田汽車公司通過采取這些措施，從細節做起，達到了降低成本、提高效益的目的。
密碼透析
外界都知道豐田公司拒絕浪費。“幹毛巾也能擰出水”，這就是豐田的精神。在豐田公司，員工做完工作後隨時可以回家，在豐田看來，不必要的逗留就是浪費，與其下班後辦公室依然燈火通明，員工無所事事，不如讓員工做其他的事情。這樣既節省能源，又不浪費時間。即使在日本經濟進入飛速發展時期，豐田公司的日子最好過的時候，豐田員工也從來沒有淡忘節儉的傳統。
然而，也有一些企業在成本控製方麵，忽視成本管理細節，把降低成本僅僅停留在一些表麵工作上，結果慘遭失敗。
在這方麵，沃爾瑪的競爭對手凱瑪特的破產遭遇，或許會讓人有所領悟。凱瑪特曾在美國零售商中排行老大，銷售額是當時沃爾瑪的15倍。到了2002年，凱瑪特百貨公司卻落到了申請破產保護的地步。有專家分析，正是在每一個細節上凱瑪特都遜於沃爾瑪一籌，最終導致了凱瑪特失敗的結局。比如，在廣告模特方麵，沃爾瑪的廣告模特均是自家店員或員工的子女，而凱瑪特卻反其道而行之，高薪聘請名模，結果，凱瑪特的廣告費占總運營費的10.6%，沃爾瑪的隻占0.4%。
所以說，控製成本絕不應該忽視對細節的處理。隻有細分每一個成本環節，並關注每一個細節，成本控製才能取得實實在在的效果，給企業帶來競爭力。正所謂“不擇小流方以成大海，不拒抔土方以成高山”。
§§第九章 危機觀：把危機看做機會