能不能做到放眼長遠，預見未來，對於一個要想取得成功的人來說，無疑是非常重要的。“明者遠見未萌”。高明的人有遠見卓識，知迂直之計，善於變化萬端，捕捉機遇。
中國有句古話叫“放長線才能釣大魚”。《孫子·軍爭篇》說：“軍急之難者，以迂為直，以患為利”，“先知迂直之計者勝。”這就是說，“與人相對而爭利，天下之至難”，而“天下之至難”中又以“知迂直之計”為最難。如果把這裏的“爭利”理解為“爭機遇”的話，能把握謀劃迂直關係的人就能獲取機遇。所謂知迂直之計，就是要懂得以迂為直的辦法，這個計謀表麵上看走了迂回曲折的道路，實際上是為獲得機遇、為更直接更有效更迅速地取得成功創造條件。
日本專家村山孚先生談《孫子兵法》在企業管理中的運用時，旁征博引，曾把中國二萬五千裏長征作為我們黨施行的第一個迂直之計。他認為開始是由於“領導人犯了錯誤，這不是好事”，但“推選了新的領導人走完了二萬五千裏長征，把壞事變成了好事”。第二個迂直之計是西安事變，“把蔣介石殺了是眼前利益，放了，犧牲眼前利益卻得到抗日的勝利”。第三個迂直之計是放棄延安。“看起來失去了一些城市，但從長遠來看，獲得了全國的解放”。他最後認為：“中國的調整方針，從大局從長遠利益來看，也是迂直之計。”
我們認為曲中見直、直中見曲，是放眼長遠的第—個問題。什麼是曲中見直、直中見曲？列寧說過：“人的認識不是直線（也就是說，不是沿著直線進行的），而是無限地近乎於一串圓圈，近乎於螺旋的曲線。這一曲線的任何一個片斷、碎片、小段都能被變成（片麵地變成）獨立的完整的直線。這條直線能把人們（如果隻見樹木不見森林的話）引到泥坑裏去，……在那裏統治階級的階級利益就會把它鞏固起來。”
迂直相間，是建立在對客觀事物深刻分析的基礎之上的。分析要深刻，需要觀察，在長期的觀察後，“吹糠見米”，伺機而動。
美國貝爾電話公司前總裁費爾，是位眼光長遠的企業家。由於他的遠見卓識，使得貝爾電話公司成為世界上最具規模、成長最快的民營企業。費爾在擔任該公司總裁的20年內，成功地作出了四項關係到貝爾公司生存與發展，並使它能在種種風險中飛速成長的正確決策。這四項決策是：1.提出“以服務為目的”的口號；2.實行所謂“公眾管製”；3.建立貝爾研究所；4.開創一個大眾資金市場。費爾的這四項決策，都不是解決當前需要的“對症良藥”，而是著眼於未來的創造性大決策。
這些決策同當時“眾所周知”的看法大相徑庭，引起了人們極大議論，費爾本人甚至遭到貝爾公司董事會的解聘。然而，若幹年後，費爾的四項大決策，實際上正好應對貝爾公司遭到的特殊困難，使貝爾公司獲得了驚人的成功。當時，能否向顧客提供最佳服務成了企業能否繼續發展的重要問題，而費爾提出的“以服務為目的”的口號，以及為此製定的提高服務質量，衡量服務程度的措施，使貝爾公司能順應時代的要求。當時，美國發出了將電話收歸國營的警報，費爾提出的公眾管製，力求確保公司利益，使貝爾公司得以繼續生存。當時，由於科學技術的飛躍進步，電訊事業獲得了大發展。費爾建立的貝爾研究所最先發展的通訊技術成了種種科學技術新發展的先導。當時，資金市場從20世紀20年代的投機市場轉向所謂“莎莉媽媽”的中產階層的主婦市場，費爾設計的大眾資金市場正投合了“莎莉媽媽”的意願：擔不起風險，有保證的股息，享有資產增值，可免於通貨膨脹的威脅，從而保證了貝爾公司在近50年來享有充裕的資金來源。費爾的大決策，可謂曲中見直，謀求機遇於未來。
知迂直之計者勝。我們在複雜的事物麵前，倘能做到“權輕重”、“計迂直”，認識矛盾，使矛盾向有利的方向轉化，走一步，看兩步，想三步，步步緊扣目標，運用狐狸般狡猾的腦袋，調用聰明的才智，變迂曲為近直，就一定可以走向成功。