萬科在用人上還主張“任人唯賢”、“舉賢避親”，從而最大限度地削弱血緣、宗親關係的影響，為公司的規範化管理創造一個嚴肅而又寬鬆的人文環境。正因如此，一批資曆雖輕，但實際工作能力強的年輕中層管理人員和一批自學成才的經營管理骨幹，在公司的成長和發展中發揮了重要的作用。
萬科職員的平均年齡在30歲左右，為使他們盡快成長，王石施出了一計狠招——“逼”他們成材。重要的工作，他會放手讓員工去幹，但絕不告訴他們具體如何去幹。對於諸如：“我該怎樣做”之類的問題，王石的回答向來都是：“這是你的事，你應當知道如何做。”這雖然有些冷漠，但是，用心良苦的王石把一個個年輕人“逼”得會幹、能幹了。
為“逼”員工成材，王石還要不斷地挑“刺”，並毫不留情地“敲打”他們，讓他們時刻有緊迫感和危機感，從而不斷去創造，去超越。
現任萬科企業股份有限公司總經理的鬱亮，畢業於北京大學國際經濟係，1994年出任萬科董事，1996年任萬科董事副總經理，1999年任萬科董事、常務副總經理兼財務負責人，2001年當選總經理時，鬱亮隻有35歲。他就曾深有體會地說：“我是被逼出來的。”
在萬科，有一句“人才是一條理性的河流，哪裏有穀地就往哪裏彙聚”的詩，它形象地概括了萬科“容納百川”的人才管理理念。在公司創業時期，王石曾提出過“別人能幹的我也能幹，別人不能幹的我也能幹”的思想，但是，隨著萬科的發展，他越來越開始關注專業化人才的作用。萬科人才的來源主要有四種途徑：一是從萬科內部培養、選拔；二是選定一些全國性的高質量獵頭公司從競爭對手、合作夥伴、政府部門有針對性的“挖人”。這種被稱為“海盜行動”的人才開發戰略，為萬科注入了富有衝擊力和創新因子的新鮮血液；三是麵向全國各建築類高校招聘優秀畢業生，進行長達1年的大規模集中培訓，即萬科的“新動力計劃”，雖說相對成本較高，但可塑性強，而且使萬科形成了人才儲備梯隊。萬科的總經理甚至董事長往往會為此親自帶隊前往各大院校做巡回演講；四是直接麵向社會的大量日常性招聘。
不過，在初創的很長一段時間裏，萬科是反對“空降部隊”的，用人主要以內部提拔為主，自己培養人才，即使招聘也主要選擇大學畢業三年左右的人，然後放到基層開始自己培養。可是，內部培養提拔存在一個嚴重的缺陷，那就是這些人早已經過萬科的“洗腦”，雖說能很好地在工作中把握萬科的價值觀和企業文化，但缺乏創新性。
在進入21世紀之前，萬科大規模引進人才曆史上有兩次，一是1990年左右，一是2000年。2000年7月，來自全國16所知名院校的36名應屆畢業生，懷著夢想走進了萬科，走進了他們步入職業生涯的第一站——新動力訓練營。而與此同時，又一批“成熟的職業經理人”也踏上了新的職業生涯。也是從那時開始，萬科的人力資源戰略出現了重大轉變，那就是——“培養”與“拿來”相結合，萬科已經不再反對“空降兵”部隊了。在經過了短期的人職培訓之後，他們陸續被安置於一線公司的高層位置。在接受任命時，他們中有的甚至還處於試用期。這種現象，萬科過去從未有過，今後肯定會很多。
通過多種渠道和方式，萬科網羅和培訓了大批人才。接著更重要的就是如何最好地讓他們去釋放自己、更好地融入萬科的整體中去。這就需要有行之有效的溝通交流方式。
萬科一直倡導營造良好、融洽、簡單的人際關係以及和諧的工作氛圍，鼓勵員工相互之間坦誠交流、友善溝通。所以，他要求萬科的各級管理人員、各級人力資源部門以及職工委員會高度重視員工關係與溝通，為職員在工作滿意度提升、勞動保障、職業心理輔導與申訴處理等方麵提供積極有效的幫助。萬科內部設立了12條溝通渠道，營造了一種無邊界、360度的溝通氛圍。在萬科總部的食堂，常常有領導和職員麵對麵坐著談笑風生的場麵，在他們當中常常可以看到王石的身影。萬科創辦的企業內刊《萬科周刊》，以一個獨立於企業之外的觀察者、評論者的視角審視萬科的管理和運營，同時也成為了內部溝通的重要渠道。
萬科還實行員工內部投訴機製，通過定期的和不定期的書麵或麵談式意見調查，征詢員工對公司業務、管理等方麵的意見，員工完全可以暢所欲言而無須有任何顧慮。在《萬科周刊》論壇上，員工可以投訴和建議。內部投訴機製的建立，使職員可以參與管理，充當監督人，提升了管理效率和透明度。
在王石看來，企業最缺的不是製度，而是製度的執行。一個製度能否順利執行，則需要良好的監督機製作為依托。投訴製度就是萬科監督機製輔助手段中的一種。他十分讚賞全球著名的連鎖超市大王：“沃爾瑪關於內部投訴的製度——在沃爾瑪，對於任何一個員工的投訴，在投訴沒有得到合理解決之前，其上級沒有任何權力對其進行處分，如降級、調換工作甚至解雇等，即這名投訴的員工因此而進入了一個被保護狀態。王石說，這顯然是成熟的企業製度文化的一個縮影。
但是，隨著企業的發展壯大，越來越多關於總部和區域公司如何定位、部門之間如何支援和溝通，以及公司領導層如何與員工溝通的問題都顯現了出來。而且，在萬科當年實施了擴張戰略。擴張之後，人員的膨脹、效率的低下、心態的疲勞，以及小王國的產生，都給企業的發展帶來了障礙。
萬科最後選擇了網絡，充分利用網絡工具帶來的便利，打破堵塞的信息溝通和各種組織壁壘。這種自由的交流和開放的空間，大大降低了萬科組織內部各個層級之間的交易成本，對於存在的問題，也可以及時不設防地表現出來。員工可以充分顯示自己的創造力、組織能力和管理能力，發表自己的意見，高層管理人員的最新觀念也可以快速傳遞給員工。網絡給萬科的對內對外溝通提供了快捷、通暢而有效的渠道。
早在1998年，萬科就有了自己的BBS（網上留言板，即網上論壇）和專門的網站。內部網上的交流，王石更是主動當版主，開設了“董事長online”、“王石online”。在萬科的對外論壇上，每一個參與者都可以自由地與王石對話，指點萬科的優劣，乃至通過“投訴萬科”完全不設防地投訴萬科，直言萬科的不足或失誤。BBS成了《萬科周刊》的“升級版”。