要不選擇破產，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從的問題進行了反複徹底的討論後最終達成協議：工會同意裁員，從職工中招募自願退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名；同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經營管理人員全體引咎辭職。
1950年（昭和25年）6月，曆時1年3個月的勞資糾紛終於宣告結束。
豐田汽車的創始人，同時也是日本汽車工業的先驅者----豐田喜一郎在其後不到兩年的時間走完了他的最後生涯。
這次勞資糾紛是豐田曆史上僅有的一次，它使豐田的勞資雙方都得到了很多的教訓。經過這場糾紛之後，勞資雙方都懂得了一個共同的道理：沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。今天，豐田人把勞資關係看成是汽車兩邊的輪子，任何一邊都不可或缺，正是因為當年曾經有過這樣一次痛苦的經曆。而現在豐田所有的企業活動的成功也無不仰仗於建立在相互信任基礎上的良好的勞資關係。
基礎的奠定
勞資糾紛結束後的1950年（昭和25年），豐田英二（現任名譽會長）和齋藤尚一（原會長）相繼訪問了美國的福特汽車公司，親眼參觀了當時最先進的汽車生產廠。他們在訪美期間得到的一個啟發，也就是後來聞名於世的“創意提案製度”，該製度在豐田以後的發展過程中結出了豐碩的成果。這項製度的內容就是，全體職工誰都可以就公司的生產、質量、安全等所有經營活動自由地提出自己的創意和方案，其目的在於通過這樣一種實踐調動職工的參與意識和工作積極性。
豐田英二和齋藤尚一訪美歸來後，提出把提高生產能力和產品質量作為目標實施技術革新是今後汽車工業發展的關鍵之所在，並且大膽投資引進最先進的生產設備，使得生產效率有了大幅度的提高，產生了巨大的經濟效益。
隨著日本社會汽車普及的進程，豐田在全麵開發新型汽車的同時也不斷地擴充了自身的生產裝備。作為開發新車的一個實例，1951年（昭和26年）推出了第一部豐田四輪驅動車----陸地巡洋艦（LandCruiser）。另外，趁著出租車需求急劇擴大的機會加速轎車生產，到1953年（昭和28年）就已經將此前每月50輛左右的產量提高到了月產250輛以上。這一係列的成果成為在此之後豐田完成企業複興，走出瀕臨破產困境的奮鬥曆程上的轉折點。
除此之外，豐田於1954年（昭和29年）在管理方麵引進了一係列的全新生產方式，並在其後的發展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”。這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡導的“零部件應在正好需要的時間以正好需要的數量到達正好需要的位置（JustinTime）”這一理念的具體體現。
50年代前期，美國、歐洲生產的汽車充斥日本汽車市場，大有泛濫之趨勢。特別是歐洲生產的小型廉價汽車，對處在半毀滅狀態的日本汽車工業構成了致命的威脅。當時的日本政府為了保護本國汽車產業，對進口汽車征收高達40%的關稅(本項關稅於1978年廢止，其後直到今天日本對進口汽車全免關稅)，同時嚴格禁止外國資本滲透國產汽車工業。許多日本汽車廠家為了企業的生存紛紛采取與國外廠家連手搞“事業合作”或“技術合作”，唯有豐田更加堅定了完全依靠自身力量開發生產國產轎車與外國汽車抗衡的決心。
1958年（昭和33年），豐田正式成立了自己的研究所，並開始著手建設日本第一家專門生產轎車的工廠。在銷售方麵，以1955年（昭和30年）“皇冠”轎車的成功上市為轉機，日本第一輛平頭卡車“TOYOACE”、大型柴油機卡車DA60、排量1000cc的“日冕”轎車等相繼問世，一時間形成了蔚為壯觀的豐田車陣容。
拉開高速成長期的序幕
50年代中，日本國內經濟逐步向著穩定、擴大的方向發展，汽車的普及化也初現睨端。針對這種形勢，豐田采取了一係列的對策。首先，豐田動員汽車行業的各家公司於1954年（昭和29年）舉辦了第一屆全日本汽車展，通過這項活動提高了一般民眾對汽車的關心程度。接著，為使更多的人取得駕駛執照，豐田在1957年（昭和40年）從當時10億日元的資本金中拿出4億日元投資建設了一所機動車駕校。經過這些不懈的努力，日本於1965年（昭和40年）掀起了爆炸性的汽車普及狂潮。隨著汽車社會化迅猛發展，豐田也迅速地發展壯大起來。
1958年（昭和33年），豐田首次嚐試將轎車出口美國。然而，問世才不過3年的早期皇冠轎車因不適應美國那種在日本難以想象的長距離高速行駛的走行條件，沒過多久就被淘汰出了美國市場。從那次進軍美國受挫到研製出適合美國道路條件的新一代豐田日冕轎車，重新打入美國市場，竟整整耗費了豐田6年的時間！
1965年（昭和40年）名神高速公路（名古屋至神戶）的開通揭開了日本公路交通高速時代的序幕。經曆了戰爭、戰後空白年代的日本汽車產業，可以說是當時日本所有的工業產業中最不具備國際競爭力的領域。但是豐田卻預見到了大規模的國際貿易和資本的自由化不久必將席卷日本，為迎接新時期的到來，豐田一方麵加緊開發性能更高的新車，同時為增強生產能力、提高質量水平而傾注了極大的努力。所有這些努力終於結出了豐碩的果實，豐田汽車在1965年榮獲了Deming大獎。同一年，日本政府取消了對進口汽車的關稅壁壘，從此豐田在性能和價格兩方麵與國外汽車廠家開始了真正的較量！
其後數年間裏，日本的國民生產總值急速攀升，汽車的銷售也隨之飛躍增長。1966年（昭和41年）上市的花冠轎車作為家用轎車深受廣大消費者青睞，從而掀起了一場大眾汽車熱。後來於1968年（昭和43年）出口北美又博得一片讚譽，帶動了銷售量直線上升。以經濟大發展為背景，日本的汽車市場顯示出了前所未有的增長勢頭，1967年（昭和42年）國內總生產量達到300萬輛，超出了當時的西德而一躍成為世界第二位汽車生產大國。在這種情況下，豐田根據需求將會進一步擴大的預測，持續加大了對新工廠新設備的投資。
日本汽車產業的急速增長，刺激了美國政府和美國三大汽車巨頭要求資本自由化的迫切心情。1971年（昭和46年），日本政府廢除了對於資本投資的政府管理，隨之日本幾家汽車廠家開始了與美國的三大汽車公司的合作。然而豐田卻不甘心隨波逐流，無論如何要固守自己作為國產汽車廠家的立場，一方麵努力降低生產成本，一方麵加快了年產200萬輛生產體製的建設步伐。
石油危機
1973年（昭和48年），伴隨著第4次中東戰爭的爆發，世界經濟遇到了第一次石油危機。對於石油資源幾乎百分之百依賴進口的日本來說，整個經濟活動全都受到巨大影響，馬上陷入了極大的混亂之中。戰後初期那種惡性通貨膨脹再度席卷日本，對汽車的需求一落千丈。在這種形勢下，豐田將新的起點瞄準在資源的有限性上，有力地開展了節省資源、節省能源、降低成本的運動。
為了研製燃耗性能更加優越的汽車，研究開發部門在開發汽車輕量化技術方麵傾注了全部精力。與此同時，為了提高各種燃燒爐的熱效率，生產技術部門對廠區所有供汽供暖設施進行了徹底檢修以杜絕滴漏現象的發生。QC周期活動空前普及，以最少經費爭取最佳效果的意識已不僅局限於生產環節，還進一步擴大到了全公司的所有部門。在生產車間，衝壓部件用鋼板卷材的最前麵一段和最後一段以前都是作為廢料扔掉，現在則把它作為加工小件部品的材料加以利用，僅此一項每個月即可節約2.5噸鋼板；另外比如將噴塗機的膠管縮短可以使每次更換塗料時減少因殘留在膠管內而被浪費掉的塗料；生產準備車間將外購部件上附帶的防塵膠墊退回給原廠家以便重複使用，改變螺栓型號也使得成本大幅度降低；事務部門在使用暖氣空調時應盡可能注意節約能源，同時為了削減辦公經費，凡是公司內部文件都盡可能使用檔次較低的紙張，並且盡量正反兩麵打印。通過這種全體職工的集思廣益，使節約的活動深入貫徹到了每一個細微的環節。
豐田英二始終堅信汽車絕不是什麼“奢侈品”，對於社會而言汽車絕對是真正的必需品。麵對籠罩日本社會的一片悲觀情緒，豐田恪守一個“忍”字，蓄勢以待，準備迎接重振雄風之日的到來。