但是，決策權過於集中也有缺陷，因為市場瞬息萬變，杜邦家族在做決策時，很難適應市場的變化。鑒於這種情況，杜邦公司開始深化管理體製改革，把權力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導致公司多年的優良資產被剝離。同時，公司控製的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。
出現這種問題，說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長，並改變了原有的經營方針。1967年底，科普蘭放棄總經理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位，他隻擔任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉，因為在他之前，杜邦家族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習，結束了杜邦公司長達170年的專製。從此，杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的製度一直沿襲了下來。由此我們可以發現，杜邦公司之所以能長久地發展，不在於由誰管理，而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理，受限於人的能力，會產生截然不同的管理效果，但用製度管理，按製度執行，一切就會在製度的規範下正常地運轉。所以，管理定江山，本質上是製度管理定江山。
其次，杜邦公司的發展還告訴我們，企業製度並非一成不變，而要隨著現實環境不斷地調整，不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現了這一觀點。可以說，杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
所以，領袖是打天下的“王”，製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥，關係到這個企業能否打下江山，而一個企業有怎樣的製度，關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持“製度為王”的管理思想、“創新為本”的管理模式，企業的江山才能永固。