第九章別指望人人自發自覺， 4 360度評估，對員工進行客觀考核
日本“經營之神”鬆下幸之助曾經說過：“不管有無製度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業績、能力的製度性考核，我們隻能依賴一線監督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核製度，努力對員工的能力和業績做出客觀而公正的評價。”
經營之神的話告訴我們，企業不僅需要績效考核製度，而且需要客觀性、權威性強的績效考核製度，這樣才能避免出現不公、不平，避免員工產生不滿，損害士氣和效率。不信，我們來看一個案例：
甲和乙通過招聘，同一批進入一家銷售公司，兩人各有不同的工作方式，但把營銷工作做得都很出色，兩人在企業裏都有很好的發展前景。兩年後，兩人通過績效考核，分別被提拔為部門的業務經理。
一次，公司為了擴大業務範圍，需要一位地區銷售經理。對這兩人來說，這都是一次不錯的機遇和挑戰，因此，他們都遞交了申請。但是到底讓誰去呢？領導感覺很為難，因為無論是在能力上還是在人際交往方麵，甲和乙不分伯仲，表現都很出色。
領導想當然地認為，讓誰去當地區經理，另一個人都不會有意見。於是，他根據公司的績效考核製度雖然評估一番，走了一個過場，就讓關係與自己較好的乙擔任地區經理。結果，甲很想不通，他認為公司的績效考核製度不夠客觀公正，讓自己的利益受到了損害，於是他提出了辭職。公司極力挽留，但無濟於事。
客觀的績效考核機製是保證公平公正的最佳手段。如果企業的績效考核製度有問題，比如：不夠公平，不夠客觀，某些條款讓人難以信服，那麼考核出來的結果肯定不被接受，在這種情況下，績效考核就會失去權威性，變成一個製造不滿和怨氣的東西，對企業的危害是相當大的。上文案例中，因為績效考核製度不具備客觀性，直接導致員工憤然離職，使企業失去了一個優秀的人才，真的是一件可惜的事情。
俗話說得好：“重賞之下必有勇夫。”獎勵是激發員工工作動力的重要籌碼，懲罰是鞭策員工進步的直接利器。隻有通過公平公正的考核製度，才能促使員工全力以赴地為企業工作，也才能在績效評估中獲得他們想要的結果。有這樣一段對話：
A企業的老板問B企業的老板：“為什麼你們的促銷員、業務員和區域經理一個個都是拚命三郎，而我們的員工個個都像寺廟裏的和尚，做一天和尚撞一天鍾？”
B企業的老板回答說：“因為我們的員工隻要努力工作，創造了業績，他們一輩子的飯菜都解決了，而且很豐盛；而你們的員工再怎麼賣力，也隻能得到一頓豐盛的飯菜。”
B老板的話一語道破了績效考核的意義：那就是沒有激勵，就沒有業績。要想員工有業績，就要給出令員工心動的激勵。否則，員工也不會為企業拚命。所以，建立清晰具體且公正客觀的績效評估機製，對激勵員工具有十分重要的意義。
那麼，怎樣才能保證考核製度的客觀性和權威性呢？
考核指標一定要科學。相同的崗位有相同的崗位職責和要求，因此，應該適用相同的考核條款，而不同的崗位有不同的工作職責和要求，應有相適應的考核條款。所以，考核製度的公正性和權威性體現在於，針對不同的崗位設置具體的考核指標。
考核人員必須保持公正。績效考核是一項複雜的係統性工程，對於負責考核的人員要求很高。公司在選擇考核人員時，要選用業務能力強、為人正直、能堅持公道的綜合素質較高的人員。不僅如此，還應對他們進行培訓，使他們掌握考核的內容、方法、標準等關鍵的指標，確保他們能夠嚴格按照要求來實施績效考核。為了避免考核人員在績效考核中出現不堅持原則、亂打分的現象，公司還應對考核人員進行監督和回訪，一經發現一定要嚴格處罰。
要想考核製度具有客觀性和權威性三是考核的方法要多樣。要全麵了解員工的工作效果和工作業績的真實情況，多途徑的考核方法尤為重要。日常考核中往往以看資料、查數據為主，一些工作真實情況很難掌握。所以，在工作業績考核中，要集思廣益，多采取一些好的方法和措施進行考核。