2007年3月19日到30日，對遼寧、吉林兩地的出版體製改革情況進行了調研。在調研中，主要對出版集團和有關出版社的改革情況進行了了解和學習。
一、改革的總體情況。
遼寧和吉林都是新聞出版總署確定的出版改革試點單位，改革的時間早，起點高。遼寧的改革始於2000年，是全國最早進行改革的試點單位，也是全國出版集團由事業轉製為企業的比較早的單位之一。而且，2007年遼寧出版集團將成為全國第一家上市的出版集團。吉林的出版改革也是搞的比較早和比較好的，2004年集團成立，最近《新聞出版報》對他們的改革經驗多次進行過報道，央視也做過報道。從總體上看，遼寧和吉林的出版改革是比較成功的，促進了出版業的發展，但是改革也存在一些問題，有一些是局部的問題，有一些是全局性的問題。
二、出版體製改革。
遼寧和吉林都已經成立出版集團，遼寧出版集團已經完成轉企改製，集團中包括遼寧人民社在內的所有出版社都已經轉為文化企業，人員身份已經轉換為企業員工。吉林出版集團中，吉林人民社保留事業編製，其餘出版社名義上已經改製為企業，但是人員身份沒有徹底轉換。
從體製改革的層麵看，兩地遇到的問題和成功的經驗有共同點，也有差別。1. 事轉企必須循序漸進，環境、政策要配套，而且必須保證落實。關於這一點，兩地集團和出版社的同誌都有體會，而且是作為“忠告”向我們提出來。例如在改革成本支付，社保政策和資金的落實，轉企優惠政策的落實等方麵都要很明確，而且要保證落實。吉林就提出“轉企不能先邁步，邁出去就回不來了”，“社保不到位，轉企也到不了位”等。遼寧和吉林出版集團在轉企進展上的不一致，主要是由於省財政的支持力度和政策環境的不同造成的。遼寧的經濟實力強，出版改革支持力度大。遼寧是全國社保改革的試點單位，社保的政策比較寬鬆。這些原因使遼寧的出版體製改革比較容易一步到位。在人員身份置換上，有一些問題政策上不明確和不落實，要特別慎重，輕易不要動。遼寧的改革比較徹底，除了上述的原因，還有重要的原因是為了集團上市，有明確的目標，所以在人員身份置換上費用高、力度大。吉林在人員身份置換上就比較慎重，步子不大，尤其是這一輪的漲工資使集團麵臨比較大的壓力，最後隻好退回到事業體製。這一點是全國事轉企的出版社和出版集團都麵臨的問題。2. 轉製的改革成本要有人“買單”。從兩地的情況看，改革成本由省財政和出版集團承擔。具體情況是省財政承擔離退休人員的改革成本，既離退休人員的工資從集團和出版社劃出來，按照事業單位離退休的標準由省財政承擔。其餘改革成本由出版集團承擔，主要包括兩部分，一是提前離崗退養人員的費用，二是人員身份置換的費用。遼寧出版集團承擔的費用大概是8000多萬元，吉林集團大概是3000多萬元。3. 轉企的經濟政策必須落實。遼寧人民社在轉企中，就明確提出銀行貸款的減免問題，結果1000萬元的銀行貸款減免了三分之一。吉林人民社提出要進入省財政列支單位，不但要享受出版項目的列支，還要享受資金列支。結果在轉企中這個目的實現了。轉企後，出版集團要交到省財政管理，不能作為“純”企業由國資委管理。4. 處理好集團和出版社的關係。遼寧和吉林出版集團內的出版社都是獨立法人，和集團的關係基本是母子集團的關係。教材和教輔全部由集團掌握，出版社都不得出版（吉林出版集團有教材出版公司，遼寧出版集團指定遼海出版社出版教材和教輔）。但是，集團對各出版社在經濟上有比較大的扶持，如吉林集團三年拿出4000多萬元支持出版社大發展，僅對吉林文藝社三年就給以600多萬元的扶持。集團不要求出版社上交任何利潤等，隻是對出版社進行利潤等指標的考核。集團對出版社的選題進行宏觀管理，由集團對出版社的選題進行審核後報出版局。財務實行委派會計製度，對出版社的重大財務活動進行管理。集團對出版社的“一把手”進行管理，對其他人員實行編製管理，不管具體人和具體崗位。對出版社的財務實行審計製度，一年一審計。