企業供應鏈中蘊藏著巨大的財富機會。企業老板應當特別重視這個寶藏，“深挖洞、廣積糧，”增收節支。
這方麵比較典型的例子是，洛佩茲為通用汽車公司所創造的幾十億美元利潤。
層層壓縮供應鏈成本
出生於西班牙的洛佩茲，原來是一位機器製造工程師。1992年春，他開始在美國通用汽車公司底特律總部擔任全球采購主管，主要任務就是負責降低生產成本。
洛佩茲上任後僅僅一年時間，就為通用公司降低生產成本幾十億美元！換句話說，他一個人就為通用汽車公司創造了幾十億美元的利潤！
洛佩茲有何等能耐，能創造出這樣的奇跡來呢？
原來，洛佩茲的高招是，拚命“榨取”那些希望與通用公司做生意的供應商，讓他們為公司創造利潤。
其具體方法是：
首先，讓所有供應商參加一輪又一輪的招投標；然後，對競標成功者繼續提出非常苛刻的要求，讓他們“自相殘殺。”
幫助供應商壓縮成本
等到供應商們把供貨價格一降再降、眼看再也無法繼續滿足洛佩茲層出不窮的苛刻要求時，洛佩茲回過頭來再幫助供應商壓縮他們的生產成本，以便在滿足洛佩茲苛刻要求的同時，那些供應商也能有一碗湯喝。
否則，那些供應商又怎麼肯做這貼本買賣呢？
那麼，洛佩茲又有什麼妙計幫助供應商壓縮成本呢？
原來，他的慣用伎倆是，派出自己的手下到對方的生產車間去，輔助和指導他們盡量減少不必要的生產環節，從而提高效率、降低成本。
供應商的生產成本降低了，他們的供貨價格自然就可以進一步降低；供應商的供貨價格降低了，通用汽車公司的生產成本自然就大大下降了。
初看起來，洛佩茲的這一招似乎有些類似於我們今天的政府采購，可是它比政府采購行為顯然要高明、厲害得多。因為他不但一次次地通過招投標來降低采購價格，而且還幫助對方尋找降低產品成本的有效途徑。
供應商對他愛恨交加
為此，洛佩茲在業內臭名昭著，好在他對此毫不介意，甚至還有些引以為豪。至於他這樣做是否會影響到通用汽車公司與供應商的長期合作關係，他絲毫不放在心上，因為他的職責就是千方百計降低采購成本。采購成本越低，他的工作就完成得越好。事實上，那些供貨商對他是愛恨交加，不少甚至對他心存感激。
正因如此，以至於後來當洛佩茲跳槽到德國大眾公司去以後，兩家公司還為他打了4年官司，直到1997年1月9日雙方才達成協議握手言和。畢竟人才難得啊！
拚價格兩敗俱傷，拚成本才是正道
與此相比，我們現在的產品競爭絕大多數還隻是停留在價格競爭上。殊不知，拚價格的最後結果隻能是兩敗俱傷，拚成本才是正道。
在我國許多地方，居然還有不少行業協會希望通過製定價格聯盟來保持市場“價格穩定”，不過後來發現這種聯盟基本上不堪一擊。
西方發達國家的成熟經驗早就證明了這一點，任何價格聯盟隻能一時得逞，即使一時得逞也不是什麼好事，因為其付出的必然代價是導致企業失去競爭優勢，從長遠來看，實在是得不償失。
洛佩茲的經驗告訴我們，在我國目前的市場情況下，各行各業都有很大的成本下降空間。因為絕大多數企業目前還處於一味追求企業市場規模、將銷售戰線鋪得很長、還沒有對成本過程進行很好控製的層麵。
如果這些企業對自身整個供應鏈過程（SCM）進行一番整合，必將大大降低生產銷售成本、減少庫存、降低運營費用、加速資金周轉，不但可以從中獲得豐厚利潤，而且還可以進一步提高企業競爭力。
如果在此基礎上，再進一步對本企業的供應商壓縮價格，最最理想的話，也像洛佩茲那樣，幫助供應商壓縮生產銷售成本，再從中分一杯羹，那所獲得的利潤就更是非常可觀了。
整合管理供應鏈潛力無窮
西方發達國家的經驗表明，通過對供應鏈的整合管理，在原材料、輔料和服務的采購方麵，至少可以降低采購成本的6%～12%，降低運輸成本的5%～10%；累計可以降低整個供應鏈各環節（包括生產、運輸、銷售等環節）庫存量的10%～30%；降低整個供應鏈運作費用的5%～15%。不要小看這幾個百分比，如果真正把它降下來了，企業的競爭力就會傲視群雄。
要做到這一點，相對來說在我國企業中更容易，尤其是在降低采購成本、改善庫存方麵所存在的空間比西方國家的企業要大得多。這裏的重點應當放在企業的生產管理、采購管理、物業管理上，提高供應鏈計劃性。