上海市總工會編的《班組工作一百例》中，載有這樣一個實例：上海某自行車廠金工車間零件組三分之二是女同誌。一度大吵三、六、九，小吵天天有，嚴重影響了小組和車間任務的完成。幾個班組骨幹多次碰頭討論，最後大家一致認為：要使班組工作搞好，促進組員之間團結，首先要抓關鍵人物。這個關鍵人物就是小組裏自封為“福爾摩斯”的女同誌。她是一個有影響的人物，組裏的事情沒有通過她，她知道後非大鬧一場不可，經常把組長的決定推翻，而且，組員之間的爭吵也少不了她的份。後來，他們做了深入細致的思想工作，女“福爾摩斯”成了積極負責的帶班人，其他同誌也緊緊跟上。小組矛盾減少了，生產上去了，月月超額完成任務。這個事例中，包含著一個非正式組織的作用問題。早在梅奧等人進行“霍桑實驗”時就發現：在任何一個組織內部都會自發地存在著一張實際的關係網，社會學把這張關係網稱為非正式組織關係。在這張實際的關係網中，成員之間互相吸引的程度雖然有區別，但總是存在著一個或若幹“中心”人物。大多數人都傾向於他（她），聽從他（她）。這種“中心”人物，不一定行為出眾，特別優秀，但他以某種活動能力和待人接物的態度使他有一種特別的影響。女“福爾摩斯”就是這樣。“這位女同誌性格直爽，為人聰明，技術好，工作興頭上來時，別人休想跟上。”這種現象說明，在任何一種正式組織裏，往往有著兩張成員關係的結構網。一張是以正式職務關係結構起來的，如，車間班組裏的組長、副組長、記錄員以及其他工人之間的人際關係。另一張結構圖則是成員個人之間因思想情趣，智力才能等等相投與否而發生的非正式組織關係。這兩張結構圖並不總是吻合的。所以，作為領導者要善於用社會學的分析方法，盡快地揭明這張隱蔽的成員關係網。由於文化因素的作用，在我國，各行各業的人員人員對非正式組織關係是比較歡迎和需要的。對於這一點，領導者尤其要給以足夠的重視。非正式組織對正式組織既有聚合作用，如，有利於組織的穩定，有利於組織的溝通；但也有離散作用，如，群眾抵抗正確指示的執行和實施，極易散布小道消息，破壞成員的工作積極性。所以，作為領導者必須明了這張隱蔽的關係網，在實際工作中靈活運用它，促使它與正式組織關係有機地配合起來，從而提高團體的活力。需要強調一點，非正式組織的形成是客觀的存在，是文化的需要，領導者不能人為地壓製它，隻能合理地利用它。用好了這張關係網，上下級的關係就會朝著有利組織發展的方向發展。我們在前麵講，大多的非正式組織在生活中的存在，既有它的必然性，又有它的合理性，作為領導者要能夠合理地利用它。了解以至熟悉，是利用的前提。但是你不設法接近這張網、走進這張網，你又怎樣了解它，熟悉它，又怎麼能合理地運用它？從交往的角度出發，走進這類非正式組織開展交往，首先就是以普通一員的身份，與組織成員進行對話。這種交往關係容易使人產生平等感，便於領導者放下“架子”，形成平易近人的形象。同時，平等的對話，也使組織成員擺脫了精神上的負擔，擯棄了低人一等的自卑，或者對領導者的逆反心理。這種情形是在正式組織交往中不容易出現的。在這樣的交往關係中，一開始就可以消除思想境界高低之間的某種距離，所以，領導者便可以在融洽的氣氛中靠自己的言行去影響群體內部的精神結構，真正產生潛移默化的作用。在前麵我們曾提到，在各種各樣的非正式組織群體中，通常都有若幹核心人物。他們具有較強的精神凝聚力，其言行有著潛在的號召性和引導作用，往往能夠決定群體的聚合和具體動作。領導者走進非正式組織群體，無疑要以這樣的核心人物作為主要的交往對象。與這樣的人物交往，居高臨下的態度固然不可取，遷就縱容的做法反而更加有害。重要的是通過真誠的關懷，啟發他們健康向上的精神。必要的時候，為他創造一個有利於激發積極因素的氛圍，使他們接受較高層次的生活熏陶，培養他們對生活的追求，幫助他們奮發向上。在這些人物身上往往具備著一種“天生”的組織才能。有效地釋放他們的這種才能，應是領導者進入非正式組織群體的一個重要目標。領導者能走進部下的非正式組織群體並不是一件輕而易舉的事。困難之一是領導者放不下領導“架子”，總習慣用一種“指導”別人的麵孔出現在部下麵前。非正式組織群體是按照比例相同或相近的愛好、興趣、情緒，以及某種特殊的思想共鳴或者某種特殊的利益一致性而組合起來的。
你那副麵孔在正式組織群體中，人家都不願意買你的帳，更何況在這種比較鬆散、自由的組織群體中。領導要想進入非正式組織群體，就得以真誠的態度，真誠地做一個朋友的態度，與他們“同呼吸共命運”。沒有“共鳴”就不能有平等、融洽的交往。要想作人家的先生，你先得老老實實地作人家的學生。話又說回來，興趣、愛好以至情緒都有相通的人在.起時，誰遇到不如意的事情不想發發牢騷？誰挨了批評，扣了獎金又會無動於衷？所以，隻要領導者真想走進部下的非正式組織群體，自然會想出走進去的辦法來。