不論賽場內外，越位，都是一項危險的動作。在工作中，越級報告則意味著越過頂頭上司，向更高層的上級說明你的看法，或爭取權益。若想任何事情都回避頂頭上司，這並非是個好主意。嚐試越級報告的人，往往會傷害到自己。即使你是“對的”，你仍不免破壞單位的運行秩序，並使高級主管頭痛。即使你很幸運地成功了，高級主管也會心存芥蒂，認為你對他們也可以能采取同樣的行動。越級報告的醞釀並不難覺察，誰是越級報告者，也經常很難隱瞞。對於這一類的行動，上級可以采取許多防範措施，並且通常能夠在你行動之前就將事情擺平。一般來說，促使一個人采取越級報告的行動，不外是處在下列幾種狀況之下：（1）我早該升級了，但是上級就不這樣做，甚至連提都不提。（2）工作部門運行不佳，但上級卻加以掩飾，上麵的人如果知道了，一定會引起震動。（3）上級對不盡責的人遷就，卻給我一大堆工作，他對我不關心，也不在乎我到底做了些什麼。（4）上級知道我比他能幹。他既恨又怕，因此壓製我，老是讓我做吃力不討好的工作。他絕不會讓別人知道我傑出的表現，他怕我升得比他快，他也把我的功勞據為已有。（5）上級工作不力，影響組織的工作效率。某科研所的外文資料室負責人小張就是在這方-缺乏經驗的年輕人。當上級布置了需要大量翻譯外文資料以供科研任務使用的項目之後，所裏的領導反複斟酌，有些猶豫，一時難以下決心，拿不出可行性方案。這時小張就越過所裏的領導，直接向上級自報奮勇，說承擔這種任務沒有問題。這種作法無疑傷害了所領導的感情。其實小張完全可以找所領導適當地談.談，從分擔壓力，分擔憂愁的角度，替領導著想。這樣不僅有助於領導解決難題，也使他對你加深了好印象。小張錯誤的作法的關鍵就是他不是替領導著想，這樣不僅不是幫領導解決難題，在潛意識中也認為領導無能。在領導需要的時候，不是給予安慰和分憂，而是給予壓力和刺激。當你傷害了直接領導的感情的時候，上級領導對你也不會賞識和滿意的。
十二、要創造性地完成上
級交給的各項工作有的人認為既然我是下級，那麼上級說什麼就是什麼，越聽話領導越喜歡，越沒有腦筋，簡單甚至愚蠢，領導才越賞識你。
其實這又是錯誤的。如果你對領導的意圖沒有任何創造回到齊國，孟嚐君問他買回了什麼？馮諼說：“我看你家裏金銀美女有的是，但是缺少恩義，我私下裏替你買了恩義回來。”孟嚐君日後因受他人陷害被放逐了，在回來薜地的時候，百裏之外便有百姓扶老攜幼跪地迎接。孟嚐君頓時有所領悟，對馮諼說：“你替我買的恩義，我今天終於看見了。”此後十分器重馮諼，並在馮諼的輔佐下又回到齊國任國相。因此，在完成任務的過程中要善於並敢於變通。領導們往往喜歡那些“領導想得到的他能做到，領導沒想到的他也能辦到”的下屬。但領導賞識的善變絕非亂變，要變得合理、變得有據，變得有效。由於領導者與部屬的年齡、經曆、經驗、所處的地位和所負的責任等情況不同，所以，一般情況下，部屬對領導意圖的認識和把握總是存有一定的差距。這就要求部屬在實現領導意圖的過程中，既要按領導意圖正確“發揮”，又不要自作聰明、越俎代庖。凡是吃得準、有把握的，也不必事事向領導者請示，求得明確的答複。有這樣一個例子。部隊有位大軍區級的首長到某省參加一個會議，由於工作人員不了解部隊的體製編製和部隊首長稱謂的大小，片麵地認為大軍區級首長的職級沒有省委、省府領導高，結果在就餐時，把部隊首長安排在遠離省委、省府領導的一個角落裏，弄得省委、省府領導都很不好意思。這說明，在處理特殊情況時，即使你認為是有把握的，也應及時向領導報告。這樣，一是便於領導掌握情況，二是便於領導及時發現問題和糾正偏差。十三、善於向上司提出各種建議國外不少現代企業，采取了許多方式，從企業內部發掘人才。其中較有影響的就是所謂“合理化建議”活動。比如，日本的本田技研工業公司就規定，二千五百名職員全都有義務向領導提出“合理化建議”，提得越多越好，所受的獎勵和得到的晉升的機會也就越多。公司經理及下屬的各部門委員會的成員，以及公司研究中心的成員大部分是從“合理彳七.建議”活動的優秀“發明者”中選拔出來的。公司董事長把這種活動作為生“才”之道，將企業的每個成員都視為“吾師焉”。本田本人就說過：“從一定意義上說，我的企業對我來說已變成一所大學。我在這裏是一名比在學校裏時好得多的學生，我所有同事都是我的老師。我通過向他們提出問題進行學習，因為他們——每個人在其專業方麵——對實踐中的具體都比我知道的多。”由此可以看出，善於提出各種建議對你得到晉升起著很大的作用。