■滕斌聖
滴滴和快的還在慶祝合並，Uber（優步）似乎很快讓這些變得沒那麼重要了。Uber急速增長的同時爭議不斷，但憑借“不管什麼情況都幫你快速地叫到車”的理念，它給予了用戶完全不同的商業體驗。Uber估值將超過500億美元，成為有史以來價值最高的未上市創業公司。每個城市隻雇傭三個人，Uber是如何做到這一切的？
首先，Uber絕不僅僅是打車軟件。讓乘客更快打到車是Uber的第一訴求，但同時Uber重新定義了打車體驗，包含很多其他的功能，大數據、物流、醫療、社交、拚車等都是Uber體驗的進一步拓展。Uber固然可以看做一款打車軟件，但它的算法是基於用戶和車輛的大數據分析得出的，例如供應匹配、動態定價等，利用大數據提高了司機的利用率並降低了用車價格。
Uber在海外推出UberEATS，即由簽約司機為餐廳提供送餐服務。這還不夠，使用Uber還能夠滿足用戶的社交需求，有些人甚至把它作為尋找豔遇的工具。Uber不斷尋找降低價格的辦法，從而把可能的最高價值帶給客戶，比如“共享搭車”計劃為消費者帶來更低的價格。總之，Uber創造出各種情景，去滿足用戶的多種需求。所以，它的溢價，主要來自於其多內涵的用戶體驗。
另外，Uber采用了品牌跨界營銷來使自己差異化，與媽媽網、寶馬MINI、特斯拉等品牌的合作都是好的案例，成為Uber營銷的常用手段。當所有人都看起來差不多的時候，找到不同點顯然更易成功。Uber通過品牌重構體驗，再次刷新了互聯網的“快”精神，讓用戶覺得打車軟件也可以不一樣。比如，同行的滴滴和快的都經曆了快速的規模成長，通過發紅包的形式吸引用戶，培養使用習慣。最初，滴滴、快的和Uber的品牌差異隻在於臨時優惠政策帶來的價格差異，但很快Uber通過品牌跨界營銷而獨樹一幟。
Uber以效率釋放價值，將離你最近的車輛派給你，自動匹配和溢價算法是Uber提升效率的兩大利器。Uber不用搶單，而是通過自動匹配將訂單指定給最近的司機。效率的提升，還體現在堅持市場原則的“彈性定價”，動態決定供需平衡。區別於統一定價機製，彈性定價的原則把大部分消費者剩餘轉變為司機的收益。相對於易到的用戶選擇司機，Uber似乎缺乏個性導向，但更有效率。互聯網時代，隻有那些足夠純粹的企業才能夠提供高效率，才能夠把服務做到極致。
同時，Uber以激勵推進治理，以市場化為原則製定遊戲規則，目的就是吸引並留住用戶，同時讓司機們不停地奔跑起來。例如，裏程獎勵、高峰段獎勵、衝單獎勵都是在規模成長階段吸引司機的手段。Uber告訴司機，相信規則，拿到好評是獲得獎勵的唯一途徑。所有這些獎勵的核心，就是讓司機在路上不停跑著，安心多拉客。
總而言之，Uber著力打造的是一個共享經濟——借助新型的商業模式，將資源充分利用，由平台提供服務，讓用戶共享房、車等資源。共享經濟把社會的閑置資源調動起來，產生價值和利潤。在未來，Uber化的不僅是司機，也許是每個人的工作狀態。例如，河狸家做的雖然是“上門美甲”，但整合的卻是那些手藝人的閑暇時間。目前河狸家日均訂單已超過5000單，美甲師約2000人，就有可能把美容美發，以及派對策劃、跟拍師等與美相關的新資源納入到平台，橫向挖掘女性群體美感和情感需求，打造美業O2O商業新模式。
不同的是，由於Uber的服務內容是車輛，受監管更嚴，與各地監管機構的關係持續緊張，正在遭遇全球抵製。凶猛、對抗的Uber文化，一方麵使得它能夠把用戶體驗做到極致，另一方麵也使它遊走於法律的邊緣。不過，曆史證明，法律的邊界在被商業創新衝擊後，兩者往往能找到調和的方法。比如中國互聯網企業在海外上市所使用的VIE結構，固然處在監管的灰色地帶，卻實實在在讓中國企業在互聯網時代走到了全球前列。
目前看來，Uber似乎已經找到一些與現有法規融合的新路徑，比如學習易到用車，聯手“融資租賃+P2P”。通過增加租賃車輛的數量，淡化“黑車”對於平台倫理的負麵影響。隨著共享經濟概念的成熟，法規的不斷完善，相信Uber化的商業模式終將找到其足夠的合法性。