航空總醫院之多維透視
管理者
作者：趙敏 田琨
4月，北京，柳枝新綠。
在航空總醫院旁一幢白色的行政樓，筆者如約見到了高國蘭院長。
同很多人一樣，筆者第一次對高院長產生好奇，也是源於被媒體廣為關注的亞洲第一例“漸凍人”及桑蘭分娩的消息。而采訪，也由此打開。
風險管控
風險管控是指在風險事件中把風險減至最低的管理過程。而在管理中，時常麵臨風險決策。西蒙（Herbert A. Simon）認為，管理過程就是決策過程，每個決策都包括事實要素和價值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本質》（The Nature of Management Work）一書中也提出：決策製定是管理者三大重要管理活動之一。
高院長接收“漸凍人”分娩的決策直接印證了兩位大師的觀點。
最初得到消息的是中國醫科大學航空總醫院麻醉科安建雄博士。安博士從媒體得知“甘肅‘漸凍人’呂元芳來京產子無醫院接收”的消息後，立即向高院長做了彙報。高院長和安博士在電話裏快速商量後，果斷做出了一個大膽的、讓業界震驚的決定：接收這位特殊的病人。
采訪中，高院長表示，當初快速做出這個決策，主要基於三個因素：第一是醫者仁心的本能反應，作為一名醫生，特別是一名婦產科醫生，不論什麼情況下，幫助孕婦把孩子順利生出來，都是一種不可推卸的責任，沒有說不的可能；第二是考慮到了醫院的綜合實力，航空總醫院是一家綜合性醫院，學科門類齊全，特別是婦產科及麻醉科，學科帶頭人都是國內有一定影響力的專家，而這正是救治呂元芳最為關鍵的兩個專業；第三是作為院長，應該有所擔當，敢於挑戰醫學難題，盡最大努力去救治患者，為團隊做出表率，不能一有風險就退卻。
決策的理由似乎很充分，但困難與壓力依舊接踵而至。
首先是媒體的過度關注，使醫院的很多工作不得不轉變方式，每次查房和病例討論都向媒體開放，以最大限度滿足媒體的好奇心；其次是盡管在醫療資源聚集的北京，各種優質資源調動的過程卻並不順利，基本上隻能靠自己；其三，是某些相關機構的不理解，這些機構負責人擔心，萬一出了問題，自己也難辭其咎。為此，高院長在呂元芳救治研討會上明確表示，希望所有專家全力以赴，她將為大家承擔全部責任。
上述壓力隻是一部分，更大的壓力在於呂元芳病情的複雜性和特殊性帶來的係統性救治風險。醫學是高風險行業，行醫如履薄冰，而救治亞洲首例漸凍症高危孕婦，其過程更是步步驚心，稍有不慎，便是無法預料的後果。作為一名醫院最高決策者，必須把控風險。為此，高院長主持了五次多學科專家討論會，全麵評估，詳細準備，共製定了五套救治預案。為以防萬一，醫院還臨時調集了國內最先進的多種麻醉儀器和特殊監護設備，準備了所有手術和治療過程中可能用到的醫療設備和藥品，甚至特地購進了惟一能夠對抗惡性高熱價格高達15萬元一支的救命藥物丹曲林。為避免人為失誤，所有參與手術醫護人員在術前進行了三次集中模擬演練。
“寧可備而不用，不可用而不備”，這句高院長經常強調的話，充分顯示了她對風險管控的深刻理解。
由於準備充分，呂元芳剖宮產手術非常順利。
前著名體操運動員桑蘭在航空總醫院分娩的案例也同樣典型。從懷孕開始，桑蘭夫婦就遍請北京各大醫院的名醫會診，而正是航空總醫院院長高國蘭教授完成亞洲首例“漸凍人”剖宮產手術的消息，使桑蘭夫婦心理天平傾斜到了航空總醫院。
又一次風險決策及管控挑戰擺在了高國蘭麵前：頸部以下高位截癱孕產婦生產，國際鮮有，國內更無經驗可循，手術結果的不確定性與風險可想而知。然而，病人的信任和高院長骨子裏挑戰醫學難題的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。
接收桑蘭之後，航空總醫院也立即組織召開了多學科專家以及相關部門負責人參加的協調會，並調集救治“漸凍人”呂元芳的原班人馬，成立了以高院長為首的“桑蘭”特別醫療小組，在充分討論、評估桑蘭的情況後，製定了詳細的醫療方案，並準備了相關藥械。
然而，高危病人的病情總是瞬息萬變，桑蘭提前出現了臨產症狀，手術當晚9點，高院長在桑蘭入院後，第一時間查看了其臨產情況，根據孕婦均小骨盆合並高位截癱無法自然分娩，指示立即啟動先前製定好的剖宮產手術應急預案。
晚上10點，高國蘭召開了“桑蘭”特別醫療小組術前緊急會診會議。11點半，術前檢查完成，手術相關人員、監測設備、藥品、備用血等均已到位，桑蘭送進了手術室。
鑒於桑蘭既是高位截癱，又是大齡初產，病情極其複雜，手術麵臨重大風險，高院長又一次親自主刀，由於經驗豐富，準備充分，手術過程亦非常順利。
管理變革
如果將“漸凍人”呂元芳和高位截癱的桑蘭分娩看作一個窗口，透過這個窗口，我們看到了航空總醫院在管理上的高效和順暢。
世界名著管理學家德魯克（Peter F.Drucker）曾指出：大型醫療機構或許是人類曆史上最複雜的組織，即使是小型的醫療機構，管理起來也很困難。醫院實際上就是一個小社會，業態眾多，關係複雜，諸多的信息不對稱，使醫院管理無法用傳統的線條將各個單元簡單串聯或並聯。
2009年，臨危受命就任航空總醫院院長的高國蘭，麵臨的是一個巨大的挑戰。當時，受製於行業禁錮、財政補助缺失、文化理念滯後等多種因素，醫院管理基礎非常薄弱，人才流失嚴重，人心渙散，普遍缺乏自信和底氣。
如何帶領這樣一所無特色又無品牌的“企業職工醫院”在優質醫療資源豐富、市場競爭近白熱化的首都“突圍”？
經過深入地調查和分析，憑借大型“三甲”醫院和醫學高校管理的豐富經驗，高院長明確指出：醫院發展關鍵在人，醫院競爭核心力是人才，“轉變思想”是破題之舉。她強調：必須首先轉變思想觀念，樹立目標與信心，使管理者和員工都能重新認識工作的意義和價值。於是，履新僅兩個月之際，她就全力推行了“全員競聘”的人事製度改革，成為全國企業醫院第一個吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革僅用兩個月就順利完成，人事製度改革充分調動了員工的積極性，全院工作熱情和凝聚力由此空前高漲。