這些品牌獲得物業的方式主要是帶品牌管理，一般不使用購買和租賃的模式，在美國使用最多的特許經營模式也不常見。這些管理合同一般都對品牌公司有利，基本不承擔經營風險，沒有投資回報的要求。所以他們對硬件的要求都非常高、非常苛刻，很多地方超過本土的標準。所以，在中國入住豪華酒店是物超所值的。
這些品牌最大的競爭力在於對於高檔客源的吸引力和高認知，除了可以帶來相應的國際客源外（往往國外的客源會超過50%），還能吸引本地的高端客戶——政要、名流和企業家等。
在高、中檔酒店，這些品牌都是機會主義，沒有實質上的成效，也不具備明顯優勢。前幾年有些業主貪圖虛榮，不太了解國外的品牌定位，拿Esprit當名牌穿的情形不少，現在這些“冤大頭”越來越少了。
在經濟型領域，這些國外品牌幾乎是全軍覆沒，沒有取得多大的成就。
發達國家的酒店業經過幾十年的發展，在本土已經充分品牌化了，發展的速度放緩，難度增加，向發展中國家擴展是必然的，而中國、印度等發展最快的發展中國家更是他們的重中之重。這些品牌的國際化程度高，優勢在於豪華和高端品牌，在中低檔酒店不具備明顯競爭力。
國資專業隊
中國的各個省、市都有一個經過資產劃撥等形式整合而成的專業酒店管理集團，如上海的錦江、北京的首旅、南京的金陵、廣東的白天鵝、湖南的華天、河南的中州等等，他們主要是承接了過去政府接待體係的物業和框架，大多數進行了公司化改製，但大部分時候還是更像一個政府的附屬機構而非純商業機構。在機製、管理、資本運作方麵做得比較好的是其中的佼佼者：錦江和首旅。
這些企業都占據著所在省份、城市的最佳位置，有很多事曆史性建築，像上海的和平飯店、老錦江飯店，北京的北京飯店等。首旅曾經有一句流行的話：長安街上所有的高檔賓館都是我們的。目前這種情況稍有改變，但大體還是如此。
這些國資專業管理公司，一方麵拿出部分物業和國際大品牌合作，或委托管理、或合資（合作）經營，以期學習他們的管理方法和經驗。比如錦江的花園飯店、索菲特、洲際等，首旅的凱賓斯基飯店、日航、諾福特、來福士等。
這些酒店大部分還是由自己經營管理，且都集中在三四星這個檔次。同時國資專業團隊還接受其他業主的委托管理，比如錦江和首旅的建國，在接受委托管理的同時，輸出自己的品牌。
在經濟型酒店領域他們也參與進來，比如錦江之星、如家（首旅參股）、金陵之星、華天之星以及中州快捷等，其實國內最早從事經濟型酒店實踐的是他們——錦江和建國客棧（後來的如家）。
這些集團在資本上占盡優勢，除了有上市融資渠道，還有地方政府和國資給予的資產劃撥。比如前幾年上海的新亞集團和錦江的合並，北京全聚德劃並給首旅等，現金充足，資產含金量高。
他們的優勢在於他們目前管理的三到五-星這個檔次。高端、豪華品牌暫時還不能跟國際集團競爭，經濟型酒店需要的靈活身段他們目前還不具備，但首旅和民資創業團隊的合作比較成功——目前的如家在規模上已經遠遠超過錦江之星，而且首旅在投資回報上也非常巨大，很成功。
係統內酒店
在中國，酒店業裏有相當大一部分酒店被稱為“係統內”酒店，這些酒店是指各個係統或者大企業內部建造的賓館、酒店、度假村、會議中心，等等。許多國有企業，企業規模大，資產多，經常有大型會議、招待、接待等，對於賓館的使用量也比較大，自己手裏也有錢，為了自己的方便，就興建各類賓館、度假村等，在管理上一般也是在集團內部尋找人員，未必經過專業培訓。這些所謂“樓堂館所”數量龐大。前一陣央企要將酒店業剝離，據說資產涉及上千億元。
也有一些央企等大企業在酒店業還有些規模的，比如中糧、華僑城、港中旅、中石油集團等，其他有酒店資產的央企包括：中石化、中國電力、中國航空、中國鐵路、中國電信、中國煙草、中國銀行、中國航天科技、中旅、國旅、農行等。前幾年，中國郵政、建行已經開始了酒店資產的剝離。
這些酒店資產，高檔物業一般委托國外品牌管理，像中化上海浦東的金茂大廈、北京東三環的金茂威斯汀、深圳的金茂JW萬豪與北京的王府井大飯店等。也有些自建品牌管理公司，如中糧的凱萊、港中旅的維景、華僑城的經濟型品牌城市客棧、中石油的陽光和華潤的木棉花等。
建行跟Days Inn（戴斯）談了好幾年，最後也沒有什麼結果；郵政係統酒店業務剝離的時候，好多人興衝衝地想抱個胖娃娃，最後也是空手而歸。想要娶到這些“皇親國戚”，一般百姓沒有一點過人之處就不要想了；就是你有過人之處，還要看有沒有合適的渠道和機緣，成本也會很高。他們更多的是在自己圈子裏挪騰，估計最後的結局是：大部分央企和係統內酒店投資方成為純粹的業主，或委托管理，或租賃，得到合適的投資回報；一部分央企將酒店作為主業發展，通過劃撥成為一個更大的集團，這些集團將會轉化成所謂的“國資專業隊”。