在很多公司中，為什麼看似雄心勃勃的計劃總是一敗塗地？這是因為公司的執行力不足！
為什麼好的決策總是一而再、再而三地付之東流？這是因為公司的執行力不強！
為什麼公司剛剛做好、做大，貫徹出現問題？這是因為公司執行力嚴重的流失！
為什麼付出比計劃多了10倍，結果卻不到計劃收益的1/10？這是公司管理中最大的執行力盲區！
為什麼公司陷入怪圈：高層怨中層，中層怪員工，員工怨高層？這是因為公司的出現最大的執行力危機！
執行力是公司基業常青的前提條件，作用非常重大，但是，在競爭日益激烈的商業社會中，每一個公司都會被種種導致執行力低下的問題所困擾，當然更多的公司並未察覺。它們看上去是那麼瑣碎而複雜，讓公司所有員工焦頭爛額，職業經理人常常如此感歎：“公司的執行力不強，業績上不去，我們又有什麼辦法呢？”其實很多職業經理人都沒從理論上認識到——執行是公司管理中最大的盲區。
毫無疑問，在這個充滿不確定因素的狀態中存在著大量悄悄衰亡的公司，甚至它們有許多還來不及誕生，就在雄心勃勃的籌劃之後就不了了之；更有成千上萬的公司，默默地按照市場需要努力尋求發展，最終卻不知不覺地死亡。
華爾街的評論家通常會把責任歸咎於戰略決策失誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因，因為他們追隨的是潮流；策略也沒有錯，因為他們諳熟並按照正確的利潤模式在操作。那麼，究竟是什麼原因導致公司的失敗呢？
IDC調查表明，許多公司失敗的很多，其中主要是策略、願景一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”。策略、願景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執行方法列出時間表，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常由於粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度大而化之地進行。
勿庸置疑，如此這樣的公司，必然患上一種“組織末梢神經麻痹症”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣了不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。員工們會私下給自己找理由：“畢竟，公司於我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低。整頓風頭過後，依然我行我素。這就是公司基層執行力敗落的表征。
這樣的基層員工，在每個公司中都大量存在。同時，幾乎每一個公司中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責範圍”視為“勢力範圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長在高層領導和其他人麵前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不願接受挑戰。這樣的員工，不但自己執行力欠缺，還影響他人的執行力的正常發揮。
執行力決定公司的競爭力，這是很多公司夢寐以求德公司宗旨。但是很多公司卻不能做到，甚至連中國公司最優秀的聯想集團，也曾因基層和中層執行不力而險遭崩盤。聯想在1999年進行ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。長此下去，聯想必將癱瘓。在這個關鍵時刻，高層領導人柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才殺滅公司內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。
員工執行不力對公司的影響有多大，於此可見一斑。這隻是一個極端的例子，諸如此類的案例，其實在我們身邊早已不勝枚舉。另外，那些活躍在公司中善於搬弄是非的員工，還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴重的是，“辦公室政治”必然促使“組織末梢神經麻痹症”加速形成，然後是惡性循環，最後是公司的執行力一塌糊塗。