優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會麵看成是一次指導的好機會，把每一件托付給下屬的事情當作鍛煉下屬工作能力的機會，把下屬每一次大的進步當作自己的進步，把下屬的成功當作自己的成功來看。請記住，你的手下就是你的替身，他能耐越強也就表明你能耐強，可以幫你完成艱巨的任務，而這本身也是對你自身領導能力的一種肯定。
讓員工變得更有執行力，這是傑克·韋爾奇發自內心的聲音，因為他知道正是這個理念造就了通用電器的成功。
作為公司的高層領導者，必須注重在實踐中培養你下屬甚至每個員工的執行力。TCL電腦的楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，有華娛和鳳凰衛視兩家電視台。兩家幾乎同時起步，但五年之後的今天，華娛幾乎無法繼續下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜愛的麵孔在談論一些大家並為關心的話題；另一家是鳳凰衛視的人才濟濟、蒸蒸日上。讓我們都知道鳳凰衛視成功上市，但更不可貴的是其年收入五年來能保持年均80%的增長。兩家的根本區別在於，一家讓自己的員工一個個都成了明星，鳳凰這個舞台也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個人成功，其本身也就毫無生機。
合理授權給員工是一個合格領導者必備的條件。通常，80%學習都是在教室之外進行的。每一位領導者和監管人員都需要成為一名教師；教室學習隻能給予他們所需要的工具。
管理者通過授權可以提高組織的整體執行力。管理者的合理授權，有助於鍛煉和提高下級的才幹，提高組織的總體執行水平，從而提高領導效率。管理者的合理授權使下屬獲得了實踐的機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，管理者可以根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。管理者若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使職業經理的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
授權是現代公司的管理技巧，其範圍非常之廣，可以大到一項重要任務，也可以小到任何機構都存在的日常工作，千萬不能半信半疑或半途而廢。
有些高層管理者總是忐忑不安，不敢大膽授權給下屬；總是怕下屬不能完成任務，總是怕萬一做砸了要替下屬負責；更有甚者，擔心下屬會“功高蓋主”。所有這些因素都或多或少地影響到授權的效果。要大膽授權，對下屬要有信心，要勇於承擔風險和責任。
北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動的自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麼下手，卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，他約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。”
卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍於此的代價。
那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你我們到底想怎麼幹。”
大約4個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績，當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的惟一原因，更重的是他還省下了160萬美元經費中的50萬美元。
卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定的進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。’可是這一次，這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。”
事實證明，合理的授權不僅可以促進員工執行目標任務的積極性，而且還能讓員工逐漸成熟。可見，恰當的授權，可以達到意想不到的效果。
很顯然，集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才能揚長避短，使之為增強公司執行力發揮最大的作用呢？一般來說，決策代價越高，集權程序也應越高；組織內部執行同一政策，集權的程度較高；組織規模大，宜於分權，反之，則宜集權；如組織由小到大發展而來，則集權程度高，如由聯合或合並而來，則分權程度高；主管人員數量充足，經驗豐富，管理能力強，則可較多地分權，反之則應趨向集權；控製技術和手段越完善，則越宜於分權，反之則應集權；權力分散化後績效越好，則越宜於分權，反之則宜集權。