對於執行，拉裏·博西迪在接受《商業周刊》的采訪時坦言：“公司要高效完成目標任務，就必須提高公司的執行力，如果有標準，那這個標準就是評估。”
（1）法評估，就無法管理
執行評估是執行反饋的關鍵，是執行改進的起點。沒有進行有效的評估，是許多執行失敗的直接原因。執行評估與執行力提升的互動、融合，最終導致了執行效力在組織中的整體獲得。
執行評估本質上也包括過程（行為）評估和績效（產出）評估。前者意指在戰略、計劃、策略執行過程中的效力測評；後者意指目標達成的程度和執行所取得的成績。由於執行本身是一個過程與結果的結合體，基至是一個層次交迭、縱橫交錯的複合體係在未達終點之前的階段性差錯必然普遍存在，因此僅僅強調執行力修煉的方法、步驟、原則，而未對其成效加以考查，那麼，執行力修煉的螺旋上升過程中就會缺失上下環之間銜接的關鍵一環。用《什麼是管理》的作者瓊·瑪格麗塔的話說：“評估標準像一個燈塔，為大家提供了一個共同的目標和語言。”
“無法評估，就無法管理”。這句管理學中的強典名言警示我們，執行評估構成了有效提升執行力的管理基礎。執行層麵上，執行評估的缺失必將最終導致執行成為無本之木、無源之水，最終會使執行失敗。這正如在足球比賽中，了解最終結果顯然是有用的，但它畢竟隻是一個有限的信息，如果不能跟蹤比賽的全過程，我們就無法知道在比賽的哪一階段我們應該采取哪一相應行動。
有一個比方：“評估猶如汽車座位上的安全帶，誰都認為它很有必要，但誰都不喜歡去使用它。”而且在正規場合下人們也不願去用它。所以不管是主管還是基層員工，都認為評估是件麻煩事，尤其當主管批評下屬員工的不良績效並以書麵形式通知員工時，更是如此。因此，他們總是千方百計尋找某種恰當的方式，使雙方都能接受評估的結果，使麵子上過得去。的確，在現實中主管對於種種考核辦法要麼不予重視，要麼往往在考核時做出某種修改。
但顯然這都是錯誤的。
盡管如此，不論一個正式執行評估體係本身的公信度與效用如何，執行評估的終極意義在於執行力的持續改進和有效激勵。
（2）有效的績效評估
評估的目的主要是提高績效，而績效的目的主要是提高公司的執行力。執行評估首與有效的績效評測估，相輔相成，在很大程度上，如前所述，有效的績效評估構成了執行評估的核心。我們不妨來看看林肯電氣如何進行有效地評估工作。
總部位於美國俄亥俄州克裏夫蘭的林肯電氣，在全球的多個工廠生產焊接、切割設備，以及工業用發電機。自從1992年中以來，這家公司每季度都創下驕人的業績記錄，常被認為是提升生產力、節減成本的確模範。
在林肯電氣的組織架構中，績效評估是核心元素之一。林肯電氣的績效評估分為兩個部分：生產數量和績效排名。每一個部分是對每位生產線員工進行客觀、量化的績效評估，根據生產良品數量來論件計酬。這種計件工資製使員工生產出符合的標準的產品，從而賺取與本地勞工市場類似工作的工資級別。然而，隻要夠努力——有時甚至連午餐和休息時間都不停地做——員工就可能賺到兩倍、基至三倍的工資。更有甚者，林肯電氣的政策規定，不可以因為員工賺“太多”的錢，就改變計件工資製。最後，隻要在林肯電氣工作兩年以上的員工，每周至少保證都有30小時的工時。
第二部分是員工的績效排名。這些排名是用來決定員工的紅利中所占的比例，雖然每年紅利幾乎都會變動，但紅利大致都等於給付的工資額，即平均每位員工的年終分紅能達到當年他的工資總額。此時，員工的績效評估是根據他的可靠度、工作品質、產生成果、創意點子和團隊合作等，且主要是由員工的直屬主管來評估。
這裏有不少值得我們琢磨的地方。其中執行者最應該關注的是，林肯電氣的績效評估製度是公司整體生產效率焦點的一部分。而公司運用客觀、明確的績效評估（產出數量），以及另一較主觀的方法（可靠度與合作度）——績效排名，將這兩部分的結果緊密結合起來，並通過公司的薪酬缺席加以落實，以強化這個焦點。
這說明什麼？說明執行評估不能僅僅從評估本身來考查，而且還需要將其置於支持、運用、整合這樣的整合執行過程中。也就是說，我們需要將視野拓寬到執行的資源支持、執行運用的過程以及不同流程之間的配合關係等層麵上。因為執行本身的難點就在於如何進行資源優化配置，如何將各流程進行有機整合並產生效益。
因此，單就績效評估而言，評價績效評估目的最好方法之一是從股東、員工、組織等的不同角度加以考察，從員工的角度出發，績效評估的目的主要包括以下4個方麵：