眾所周知，思路和戰術也許會被競爭對手跟進和模仿，但執行力是模仿不走的，事實上，許多產品的運作成功，並不是有多奇妙的策劃和創新思路，而是實實在在的執行力已經成為公司產品運作中的強大競爭優勢，同時，在與目標客戶溝通的精細化中建立起了人情化的服務平台，久而久之，公司立足的根基就會牢固。
法則32 指導力決定執行力
湯姆·彼得斯在研究了1435家公司後得出這樣一個結論：“我要給那些像模像樣的頂著“經理”頭銜的人，潑點冷水。一個優秀的管理者，一定不能以超然的領導者自居，相反，他應是一個高度關注執行過程、切實指導執行方法的的“指導者”。一味的抱怨下屬執行力太差，隻能說明——你對執行的指導力太差了！並且，從因果關係上來說：指導力決定執行力，指導力比執行力更重要！”
在很多管理書籍裏，“執行力”，已經抽象為公司文化的一部分；在實際管理中，也成為上司激勵下屬時最常用的名詞之一，但我們不要忘了，執行力的高低從來不隻是源自員工信念的強弱，相反，麵對不同信念的人，管理者應該施加不同方向、不同程度的“指導”，指導下屬去尋找執行的規律、深化執行的方法、接近執行的目標。
“執行力”離不開“指導力”的支撐。由於信息的不對稱，上屬總是比下屬掌握更多的內外部資訊，這些資訊，包括來自更宏觀的市場、來自公司高層、來自公司內其他支持部門；由於職位的影響力，上司也比下屬更能發現和解決，實際執行中較大的隱性障礙，有些困難在下屬看來，甚至是不可逾越的；由於事實上的上下級關係，上司和下屬之間在公司內部已經形成事實上的“傳、幫、帶”關係，而這種關係，是其他部門的人，包括間接上司，都不願意或者很難介入的，所以作為上司，指導力又成為一種指導職責，換句話說：你不指導，誰來指導？
富有“指導力”的管理者，是那種不僅會指點山河，還能夠畫行軍地圖的人。隻會呆在指揮部裏，聽取最後戰報的上司，執行後的結果不會遂他所願，最後他聽到的，也常常都是——壞消息，更可憐的是，往往又都到了木已成舟的時候。
以下是普華公司CEO傑克·戴森的真實經曆：
見到約翰·裏克時，約翰·裏克正在電話裏衝著下屬發火，放下電話，約翰·裏克作無奈狀，順口說了句時下很流行的話：“執行力太差！”
約翰·裏克是一家酒業公司的全國銷售經理，離年度結帳隻剩一個月，實際銷售卻不到期初計劃的六成。春節促銷迫在眉睫，而他的下屬們，呈報上來的可以執行春節活動的商超和酒樓渠道的網點數量以及銷售預計，數字“塞磣”的讓他大為光火。他認為他的下屬們犯了“集體缺鈣症”，盡管兩個月前，在那次豪氣衝天的動員會上，他給每一位區域銷售主管發了一本指望用來洗腦的暢銷書——《執行》。
問了約翰·裏克下麵幾個問題：你所要求下屬些執行那些目標，他們真的清楚，並且堅信嗎？還是迷迷糊糊、半信半疑就上了“戰場”；在執行前，你是否結合他們所在的市場，和他們一起討論過具體執行的方法與策略；在執行中，你自己又是如何進行動態的監管，並提供及時的指導？而不是幹等來自下麵的彙報；當下屬執行不力時，除了發揮“職位的威懾”，來自你的建設性意見，有嗎，多嗎？
沒有回答……
指導力就是管理者的執行力，通常管理學著作中把管理者的職能概括為八個字：計劃、組織、領導和控製。仔細分解一下它們，我們知道，管理者職能的實現從來都不是孤立在一個“經驗辦公室”裏實現的：“計劃”的確立需要上下互動、措施的執行需要上下統一、目標的實現需要上下其手：“組織”的建立，需要在集權的同時注重授權、授權之後又需要上對下的指導和下對上的反饋；“領導”再也不是一個名詞，相反它是動詞領導成為一個行為過程，通過指導與溝通，領導的權威性才不會隻是建立在一個比下屬大的名頭上；“控製”不僅是製定事前的規章，也不僅是發布事後的決定，控製的過程其實是影響力施加的過程，是指導與糾正下屬方法、態度的過程，它又貫穿在執行的始終。