經過開場陳述、倡議與選擇可行方案，使摸底階段的工作有條不紊地進行著。但是，在繼續深入之前，有必要重溫一下旨在通過合作而謀得雙方共同利益的談判方針。
為了促使對方向我們的條件靠擾，在雙方進入激烈的實質洽談之前，我們必須自己查驗談判的局勢，審查對方是否采取合作的洽談方針。我們必須找到對方的需求和期望，試驗各種計劃和策略，並觀察對方的反應。如果對方反映可取，我們必須注意到並予以支持。一旦清楚對方的態度是合作的，那麼我們就不必擔心對方別有用心了。逐漸地，我們可以放棄其他變通方案，而把精力集中於我方方案中那些正在獲得正確反饋的部分。我們就可以改變我們的提議形式以滿足對方的需要，或者采取更具進取性的步驟去改變對方的態度。
如果對方在洽談的實質階段，並不是同我們一樣采取合作的態度，或者對我方的方針態度曖昧，那麼，我們就需要相應地從根本上改變我們的洽談方針。盡管我們尋求各種機會與對方合作，但對方仍一味地亮出“紅燈”，那麼，我們就有被對方利用的危險。出現這種情況，我們應當及時地進行分析，評價一下對方在談判以來的各種行為。
①自洽談開始以來，他們的表現如何？他們的行動基本上是合作的還是充滿敵意的？
②從對方開始幾分鍾的行動中，我們可以做出哪些判斷？我們開談之前，他們曾對我們施加了多大壓力？
③在開場階段，對方與我們合作誠意如何？他們是否一開始就與我們通力合作？或者從一開始就與我們背道而施？
④在我們進行開場陳述時，他們是不是竭力地攻擊我們？
⑤他們提出設想與采納設想之比是多少？他們提供的信息之比是多少？
從上述的一係列跡象中，我們可以確定是否采取原定的談判方針、計劃和策略，還是依現實情況作出正確的改變，以便與對方較量。我們要完成的工作就是如何提出要求、條款，如何與方討價還價、磋商，也就是摸準對方的底牌，最後得到我們想要的結果。
把他的權力拿過來
為了謀得我們的利益，不必要把過多的精力放在製造氣氛和開談階段上，應當盡力縮短摸底階段，盡快地進入談判的實質階段。當然，談判要一步一步地進行，以期最終成交。
報價和磋商是談判過程中的兩個核心。凡是持有這種觀點並且在談判中確實依此行事的人，即使有時候對於討價還價過程中其他創造性工作更感興趣，他們仍然會把掌握報價和磋商的技巧視為重點。這樣做對談判人員是很必要的，這樣的人在談判桌上彼，一勝一負”，而討價還價中的一負就可能使你的地位岌岌可危。那麼，就必須去了解一下對方的企業背景，對方談判隊伍的組織情況，以做到知已知彼。
利用你收集來的情報，試著估價一下對方的壓力及難點。這包括對手企業的發展計劃；對手企業當前麵臨的壓力與問題；對手企業對我方特定業務的需求；對手企業的競爭對手情況。
確定在對方談判隊伍中誰是可作最扣決策的關鍵人物；誰具有否決權；對這筆生意渴求程度如何；誰是技術方麵的專家。
在談判中，那個最有資格說“是”或“不”的人往往看上去和其他人沒有什麼兩樣。作為一個談判人員，必須確認對方談判者的地位、力量及權威。一旦掌握了誰是談判的中心人物，就緊緊地抓住他，查看他相機處置之權有多大，然後把這個權力從他那兒拿過來。
這就需要去收集那個人的個人情報：此人的年齡，愛好，興趣，個人品質，此人平日最聽誰的話，交往的朋友，對我方產品的態度，對其他競爭者的態度。
如果此人實在太狡猾，那麼你還可以采取迂回戰術，從他身後或他的上麵進攻，“堡壘最易從內部攻破”，讓他受到來自他內部組織的壓力。
因此要事先研究這些情報，而且要徹底地研究。
讓對手感到壓力——高壓政策談判人員不僅要求對自己的產品和經營狀況了如指掌，而且應該清楚他所提供給對方的各項條款是如何成為對方所需要的好處的，並要把這些好處用具體的數字清晰地擺出來。如果你隻是單純地說：“我們的產品的價格是絕對優惠的”，這幾乎不會起什麼作用，他可能在心裏嘀咕“這話我聽得多了”。可是當你把這句話變成這個樣子：“您購買我們公司的產品將為您帶來10萬元的利益”，並隨之送過去一張明細分類的數據表來加強你的說服力，恐怕沒有哪個購買者會抵抗得住這樣的誘惑力。接著估價一下對方的壓力點所在，如果他不知你做這筆生意，他將有什麼損失，由此再定下你全盤的攻守策略。
作為買主，通常有主動權，事情好辦一些。但也需認真對比各家供應商產品、經濟狀況等的優劣點，把他們送交你的建議書進行評估並定量測算，適當地透漏給所選中的賣方，使他明白他實在是有許多強有力的競爭對手，以形成一定的市場壓力，引導賣方向自己的意向靠近。
總之，談判桌前的各種工作事先都要準備就緒，才有可能促成一筆漂亮的生意。倉促上陣，往往就要處於被動挨打的地位，吃虧上當可就難以避免了。