第一節 拜倫法則
授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。
合理授權是管理的重要基礎。但是，對一個比較自信的領導來說，在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是當這項事業是自己首創時，更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才，你心底總是有個聲音在呐喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法。”這時怎麼辦？
這時我們就要告誡自己：領導者權力運營的最佳手段是抑製而不是放縱自己的權力，且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人，不是通過個人能力實現目標的人；是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
一個成功的領導者可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力，並全力支持而不是幹涉下屬。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明，領導者抑製自己幹涉的衝動反而更容易使下屬完成任務，同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。
有一本叫《把信送給加西亞》的書，這本美國人一百年前寫的書隻講了一個簡單的故事。當美西戰爭爆發後，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯係。加西亞在古巴叢林的山裏沒有人知道確切的地點，所以無法帶信給他。美國總統必須盡快地獲得他的合作，有人對總統說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也隻有他才找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進一個油紙袋裏，封好，吊在胸口。3個星期之後，他徒步走過一個危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細節是，當時，美國總統把信交給羅文，而羅文接過信之後，總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方，該怎樣去找他。當時，羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候，他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說，他所想到的隻是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導，更需要一種孜孜不倦的敬業精神，而羅文的這種精神的來源，就是總統對他的充分信任。
舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經控製了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家，艱苦奮鬥，曆盡磨難，終於把旅館開遍美國及世界各地，成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功，在一定程度上應歸功於他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。
在希爾頓21歲那年，父親把一個旅店經理之職交給了他，同時給他轉讓了部分股權。然而，在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事，這就是父親的經常幹預。這一方麵是因為父親總覺得兒子還太年輕，另一方麵也許是因為事業尚未穩固，經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嚐了有職無權、處處受製約之苦，所以當希爾頓日後有權任命他人時，總是慎重地選拔人才，但隻要一下決定，就給予其全權。這樣，被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
在希爾頓的旅館王國之中，許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗，所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任，放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們幹工作的人都難免會出錯的。然後，他再幫他們客觀地分析錯誤的原因，並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態度，是因為他認為，隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責，反而會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則，是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作兢兢業業，認真負責。
正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容，使得公司上下充滿了和諧的氣氛，創造了一種輕鬆愉快的工作環境，從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶，才鑄成了希爾頓事業的輝煌。
授權以後決不去幹涉，是一種自信的表現，是一條事業的成功之途。授權後，你通過對下屬的觀察和監督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就能同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。
第二節 牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學係組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方麵做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學係發出了求助申請。哈佛大學心理學係在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一係列試驗研究中，有一個“談話試驗”。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裏，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方麵就有諸多不滿，但無處發泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓製，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。鬆下公司就是如此。
在鬆下，所有分廠裏都設有吸煙室，裏麵擺放著一個極像鬆下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裏用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人隻有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！”當然，這還不夠，鬆下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使鬆下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑒。在美國的有些企業，有一種叫做HopDay（發泄日）的製度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，隻是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特·布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發泄牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣泄集會”的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發泄變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發泄還是提建議，其本質都是溝通。隻要渠道通暢，就都能取得好的效果。
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
第三節 犬獒效應
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裏，讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻犬才能產生一隻獒。
我們生活在一個變革的時代。挑戰和機遇同在，競爭是它的最顯著特征。競爭是一種刺激，一種激勵，也意味著新的選擇和新的機遇。競爭出生產力，競爭出戰鬥力。隻有主動迎接競爭的挑戰，我們才能成為強者。
比斯高公司行政主管唐納·肯杜爾認為：在生意上遇到強勁、精明的競爭對手，是用錢都買不到的“好事”。在他看來，競爭乃是重燃鬥誌，維持成功的真正力量。“有很多人苟且偷生，毫無競爭之誌，最後終於白頭以終。對於這類人，我隻感到悲哀。打從做生意以來，我一直很感激生意競爭對手。這些人有的比我強，有的比我差；但不論其行與不行，他們雖令我跑得更累，但也跑得更快。腳踏實地地競爭，最足以保障一個企業的生存。”
在比斯高公司，接班人不論男女，都被要求重新去過競爭性的生活。他們不能隻滿足於與對手平起平坐，也不能滿足於產品質量和生產設備不輸他人，而是要超過對手。做不到這一點，這個接班人就是不合格的。在比斯高公司的公司文化中，競爭是最核心的內容。他們有一個信條：超過對手乃是此生中獲得成功、幸福的惟一途徑。正是在這種文化的熏陶下，比斯高公司的員工受到了更多的競爭力的訓練，生產線也不斷擴大，成為了同類企業中的佼佼者。
自1999年成立的內蒙“蒙牛乳業”，是中國最近幾年連續增長最快的民營企業之一，銷售額已由1999年的4000多萬元增長到2003年的50多億元，“牛氣”十足。而蒙牛創建初期，伊利已經成為同城的乳業巨頭。即便如此，蒙牛還是選擇了向伊利挑戰，勇敢地與伊利展開了競爭。在一片“向伊利學習”的口號聲中，蒙牛以低姿態的行為方式進入，沒有被伊利當做“敵人”。經過幾年的勵精圖治，終於，蒙牛發展成了可以與伊利抗衡的乳業大戶。正是與伊利的競爭，才造就了今天蒙牛的牛氣衝天。
市場經濟是天然的競爭經濟。在市場經濟條件下，競爭才有高效率，競爭才能出效益。沒有競爭就死水一潭，事業就缺乏生機與活力。這已經為無數企業發展的過程所證明。為保證自己能在激烈的競爭中生存下來，許多企業都在企業內營造著內部競爭的機製，以保證員工隊伍隨時都是最精幹的。
美國通用電氣公司的前身是愛迪生公司，至今已逾120年。這個長壽企業的經營秘訣中最重要的一條是對子公司首席執行官實行卓越管理者製度。前總裁韋爾奇公開宣稱，凡不能在市場維持前兩名的企業，都會麵臨被拍賣或裁撤的命運。隨著企業的拍賣或裁撤，原來的企業經營者就被解除了職務。
在河南許繼集團公司，為防止人才的沉澱和老化，明確規定中層以上幹部包括集團領導每年淘汰5%，管理幹部每年淘汰5%轉崗，技術人員每年5%轉崗，工人每年5%轉製（從正式合同工轉為臨時工或從臨時工轉為正式合同工），使人人都處在不進則退的競爭環境中。同樣，在華為集團，公司管理人員每年都要進行嚴格的年度述職考核，通過年度考核，對排名靠後的人員實行強製競爭淘汰，淘汰率5%至10%，被淘汰的人員將接受一段時間的培訓後重新分配。在新崗位上的工作如果仍排名靠後，就將到一線去當工人。在深圳三九集團，更是實行一種非升即走製度：不同管理職務的任職都有一定的期限，工作人員超過其任職期限仍未晉升高一級職務者，就要按規定離開本企業。這就從製度上保證了人才流動的經常化、正常化，能夠不斷騰出空缺職位，不斷補充新人，保持長久競爭力。山西南風化工集團則實行一種全員競爭上崗製度，對未擔任領導職務的人員實行全員競爭上崗。全員競爭上崗使企業的人才成了富有活力的“流水”，在南風集團職工中叫得最響亮的口號是“今天工作不努力，明天努力找工作”。
麵對市場日益激烈的競爭，企業安於現狀是沒有出路的，隻有增強競爭意識，主動迎接挑戰，才是企業生存發展之道。特別是我國加入WT0後，一些政策性壟斷行業獨家經營的局麵將逐步打破，產品品種競爭、質量競爭、服務競爭、價格競爭將無處不在。贏得消費者則獲得生存，失去消費者則被淘汰。企業為了生存發展，必須深化改革，建立競爭激勵機製，從而提高生產經營的效率，獲得好效益。
第四節 洛克忠告
沒有有效的監督，就不會有滿意的工作績效。明智的管理者會利用監督這把利劍，促使員工們既心有緊迫感，又滿懷熱情地投入到工作中去。
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
在管理中，把事情程序化、製度化，讓各職能部門有章可循，員工按部就班，可以提高管理效率。要做到這些，製定各種各樣的規定就不可避免。俗話說：沒有規矩，不成方圓。如何製定規定，從而使企業能以最好的狀態運轉，是每個管理者都不能忽視的問題。過多的規定會使員工們無所適從，規定應該少定。少定規定會給員工們以較大的個人發展空間，在工作中充分發揮積極性和創造性，從而提高企業的產出效率。但是，規定要是不能嚴格得到執行，那就會比沒有規定還差。適當的規定，然後嚴格的得到執行是成功的保證。