（1）形象激勵
形象激勵，主要是指領導的個人形象對被領導者的思想和行為能夠起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。領導者的一言一行往往會影響下屬的精神狀態。領導者形象是好是壞，下屬心中自有一杆秤。如果領導者要求下屬遵守的，自己首先違法；要求下屬做到的，自己總是做不到，他的威信和影響力就會大大降低，他的話就會失去號召力，下屬將會表麵上服從，而背後投以鄙夷的眼光。而領導者以身作則、公道正派、言行一致、愛崗敬業、平易近人，就會得到下屬廣泛的認可和支持，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。因而領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於處世與待人接物的活動之中。
（2）情感激勵
情感，是人們情緒和感情的反映。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯係為手段的激勵方式。領導者和被領導者的人際關係既有規章製度和社會規範的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性；積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，下屬工作熱情的高低，同領導者與下屬的交流多少成正比。古人雲“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過於情”。有時領導者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代領導者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。要舍得情感投資，重視與下屬的人際溝通，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如家庭、生活、娛樂、工作等等。領導者可以在這種無拘無束、下屬沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，交流思想感情，從而增進了解和信任，並真誠地幫助每一位下屬，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。
（3）需要激勵
需要激勵理論認為：需要是產生行為的原動力，是個體積極性的源泉。從需要著手探求激勵是符合心理規律的有效途徑。需要層次理論將人的基本需求由低級到高級分為五個層次。即生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。其中生理的需求就是保障人們生存的物質享用方麵的需要，隻有這種最基本需求被滿足到所維持生命所必須的程度後，其餘的幾種需求才能成為新的激勵因素。安全的需求就是人身安全、勞動安全、職業安全、財產安全等等。在上述生理需求相對滿足後，安全需求就會表現出來。社交的需求是人們願意建立友誼關係，渴望得到支持和友愛，希望歸屬於某一群體，為群體和社會所接納。尊重的需求是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望獲得聲望和權威，取得成績時，希望被人承認。自我實現的需求是人最基本需求的最高層次的需求，這種需求意味著人們希望完成與自身能力相稱的工作，使自身的潛在能力能夠發揮出來。
需要層次理論告訴我們，需要的滿足因一個人在組織中所做的工作、年齡以及員工的文化背景等因素的不同而有所差異。因此，領導者在激勵下屬時，應針對不同的對象與其不同的需要進行激勵。隻有掌握了下屬的需求才能積極創造條件去滿足下屬的需要，有目的地引導需要，才能有針對性地做好領導工作，從而達到激勵下屬積極性的目的。
（4）心智激勵
過去有人片麵地認為，激勵就是調動下屬的積極性，讓下屬想幹，願幹、有熱情，心情舒暢，這實際上隻說對了一半。激勵下屬想幹、願幹是對心的激勵；更重要的是要讓下屬能幹、會幹、創造性地幹，這才是對下屬心智的激勵。激勵“心”是前提，激勵“智”才是目的。激勵從心開始，可以達到對智的激勵。哈佛大學維廉·詹姆士通過對員工激勵的研究發現，采取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。他的研究表明，在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發揮工作能力的20—30%，而當他受到激勵後，其工作能力可以提升到80—90%，所發揮的作用相當於激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當於當年總利潤的18%。下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能，因此領導者應將下屬的潛能進行激發使之變成效能。這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創造力的開發，激勵心與激勵智要結合起來。
（5）信心激勵
很多時候下屬可能對自己缺乏信心，不能清楚地認識和評價自己，尤其是對自己的能力，往往不清楚自己的優勢和劣勢以及實現目標的可能性有多大。因此，下屬需要外界尤其是自己信賴的、尊重的、敬佩的人的鼓勵，而來自上級的鼓勵則更加可貴，它意味著上級會給自己提供成功的機會和必要的幫助，這無疑會激發下屬的需要和激勵下屬努力進取。因此領導者應努力幫助下屬樹立“人人都能成才”信心，讓下屬看到希望，揚起理想的風帆。下屬有了信念、動力和良好的心態，就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣：“隻要有激情，一切就有可能。”
（6）賞識激勵
賞識是比表揚、讚美更進一步的精神鼓勵，是任何物質獎勵都無法可比的。賞識激勵是激勵的最高層次，是領導激勵優勢的集中體現。社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。
威廉·詹姆士說：“人性的第一原則是渴望得到讚賞。”領導者應做到會賞識激勵下屬。當下屬有進步時，他最需要得到的是認可；當下屬獲得成功時，他最需要給予的是讚賞；隻要這樣做，賞識激勵就能產生預期效果。有時領導者一句讓人刻骨銘心的賞識的話，可能會讓下屬銘記一生，影響終生。對那些有才幹、有抱負的下屬來說，給予物質獎勵，還不如給他一個發揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才幹的下屬，應為其實現自我價值創造習可能好的條件。對下屬的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價。領導者的肯定性評價也是一種常識，同樣地滿足下屬精神需要，強化其團隊意識。
三、領導激勵應注意的幾個原則
在領導激勵中，領導者應注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。
（1）物質激勵與精神激勵相結合原則
物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方麵高層次的精神需求。原北大方正總經理王選曾說：“隻對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來隻進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。”物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，並把兩者有機地結合起來。
（2）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境等多種因素。領導者應根據不同的類型和特點製定激勵製度，而且在製定激勵機製時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學曆的下屬一般比較注重自我價值的實現，既包括物質利益方麵的，同時他們也更看重精神方麵的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足；而學曆相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領導者在製定激勵機製時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。