（3）正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領導者激勵下屬必須堅持以正麵激勵為主，應通過積極的、正麵的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局麵。
（4）激勵個體與群體相結合的原則
個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關係有助於正確發揮個體與群體應有的作用。如果隻注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應先激勵個體，然後再激勵群體。在激勵手段上可先用單一手段，然後再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要，然後再不斷滿足高層次的需要。
目前企業經常采用的精神激勵方法主要有：
①情感激勵法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領導者要多關心群眾生活，關心群眾的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控製力和心理調節力，努力營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的氛圍。
②領導行為激勵法。有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發揮60%，其餘的40%有賴於領導者去激發。
③榜樣典型激勵法。人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數員工都是力求上進而不甘落後的。如果有了榜樣，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣成功的事業中得到激勵。
④獎勵懲罰激勵法。獎勵是對員工某種良好行為的肯定與表揚，以使員工獲得新的物質和心理上的滿足。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，以使員工從失敗和錯誤中汲取教訓，以克服不良行為。獎勵和懲罰得當，有利於激發員工的積極性和創造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。
當人們說到管理者激勵員工時，指的是管理人員做自己希望做的事情的同時，滿足了員工的某些需要和願望，並引起員工按其要求的方式去行動。所以，激勵是組織給個人提供“誘因”，以獲得個人對組織目標實現的“貢獻”。
合理的薪酬製度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。合理的薪酬製度不僅對員工的發展至關重要，對企業的發展更是不可忽視的。特別是一個合理的薪酬體係，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，企業薪酬製度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個重要方麵。
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強製性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方麵，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些有時候常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，因此內在激勵性因素更是至關重要。
在社會經濟向市場為導向的模式轉型時，相當多的企業仍然還在沿用舊體製下的薪酬製度，這種陳舊與混亂所產生的分配不公，不僅會增加人力資源管理的難度，而且還會導致企業整體經營管理水平的下降。目前舊體製下的薪酬體製通常會存在四個方麵的問題：
第一、企業員工勞動觀念落後，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位，比發達地區落後10年。
第二、企業沒有係統的績效管理製度。薪酬體係的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，公司薪資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉澱。
第三、企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯係，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生。
第四、企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。沿用計劃體製的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯係，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯係。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資曆而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯係。
對於存在上述問題的企業，在薪酬製度方麵需要解決的關鍵問題有以下幾個方麵：確定崗位職責，製訂崗位業績指標，建立有效的考核方法和程序，完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分，調整管理人員工資水平，確定薪酬水平，劃分收入分配方法，完善建立激勵考核製度。
在解決企業薪酬體製存在的問題時，通常有效的手段是：首先進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題，進行有效的薪酬設計；其次，從崗位分析和評估著手，建立內外部相對公平的薪酬結構。在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體製製訂的參照物，來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。
合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計，企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方麵的因素，其中包括：外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等；員工個人職位等級、技能、資曆和個人績效等。
合理的薪酬設計使薪酬結構更趨於完善，薪酬結構又分為崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯係。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體係，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。
世界上不存在絕對公平的薪酬方式，隻存在員工是否滿意的薪酬製度。薪酬更不是萬能的，它隻是激勵員工的有效方法之一。隻有員工獲得合理報酬後，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效激勵，員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中，當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。隻有這樣，薪酬製度才是合理的，才是真正實現了激勵企業員工的作用。