一個企業是怎麼成功，而後又走向衰落的？了解企業的生命周期對企業家的決策會有很重要的幫助。一個企業從最初的好想法，通過形成好的產品、團隊、體製、文化等一步步的艱苦曆程，最後成就一個非常優秀的企業。這樣一個長期的發展過程，平均需要15—20年。所以，我們可以看到，國外成功的企業，它的平均年限大約是在20歲左右。而中國的領先企業很多也在15—20年。
領先者與挑戰者交替的周期
但是當你的企業成為了行業的領先者，在業內享有廣泛的知名度，被別人羨慕的稱為“成功企業”的時候，也就是越來越多的競爭者向你發起挑戰的時候了。在20世紀70年代的美國航空產業，美聯航、大陸航空等老牌勁旅已經取得了霸主的地位，但是航空管製的解除，給了剛剛建立的西南航空一個發展的機會。這時候，一個很有趣的問題產生了，對於這些剛剛起步的競爭對手，行業領先者們是怎樣應對的？當新的競爭對手處於剛起步的時候，行業領先者首先是看不見這些新的競爭對手。就是我們經常講的這些企業“不在雷達範圍之內”，我自己這麼成功，占有市場多少多少份額，我根本沒有看到新的競爭對手的存在。
但是總有人在默默地想辦法，企圖從你那邊挖去一塊奶酪，你最初是“看不見”，等到有競爭對手開始成長起來了的時候，這時候的態度往往是“看不起”——西南航空公司有什麼了不起的，不就做了一個小的支線直航，德州就讓給你玩嘛，可能也玩不出什麼花樣。在戴爾公司剛剛發展的時候，沒有誰瞧得起一個退學的大學本科生在自己家裏搞的PC直銷業務，IBM、惠普、康柏這些企業，根本不會把小小的戴爾放在眼裏。
但是，在你“看不起”他們的時候，這些競爭者在默默地努力，5年、10年，總有一些挑戰者會發展起來。這時候，行業領先者從“看不起”變成了“看不懂”，他們無法理解，這些快速崛起的企業所采用的商業模式，為什麼會被市場接受？20世紀90年代中期，美聯航、大陸航空就在苦苦地尋找答案，西南航空為什麼能夠一下子做得這麼大、這麼成功？他成功的原因究竟在哪裏？
一般來說，挑戰者的崛起是一個非常有趣的過程，往往需要15年左右的時間。如今“打遍天下無敵手”的戴爾公司，是在1984年開始起步的。西南航空成立於1971年，然而到1994年前後才得到廣泛的關注，其間的過程甚至超過了20年。
行業領先者先是看不見，看不起，看不懂，感覺到恐懼之後開始想學習、模仿競爭對手的成功模式，但這時卻發現學不會。大陸航空，美聯航花了很大的力氣去琢磨，去模仿，去學習西南航空，但無論是用這種方法，那種方法，反正學不會。到這時候，企業就開始真正走向了末路，你會發現別人的進攻你根本擋不住，正所謂“兵敗如山倒”。過了這個階段，雖然依然是“瘦死的駱駝比馬大”，但早已是大勢已去。所以，領先者與挑戰者交替的兩個周期是緊密聯係的，你作為挑戰者走過15年的曆程，從被領先者看不起、看不懂到擋不住，達到頂峰，成為一個新的行業領先者，然後，又有新的挑戰者開始衝擊你的位置。你是不是能看見這些新的挑戰者？是不是能夠盡早地把他們扼殺在搖籃裏？或者當他們崛起以後，你至少能夠看得懂，擋得住？領先者與挑戰者交替的周期是商界優勝劣汰的殘酷規律。
領先者的自然衰落規律
“失敗是成功之母”，可是成功也是失敗之母。因為成功讓一個企業孕育了很多失敗的基因。比如：一個成功的企業家，在大部分的發展過程中，必須力排眾議，堅持與眾不同的觀點。因為他需要創新，需要與眾不同——很多時候，真理掌握在少數人手中。正是在這種不斷地排除眾議，堅持自己比較獨特的觀點和判斷的過程中，一個企業才能真正走向成功。但是當他成功之後，很容易產生驕傲自滿的情緒。聽不進反對的意見和不同的觀點。其實，特立獨行和固執己見、一意孤行隻是一線之隔，非常難以判斷這兩者之間的差距。一個人有了太多的成功經驗，很容易自然而然地延續原來的想法。失敗往往隻是在成功的道路上以原有的步伐多邁了一步。