當然，所謂“驕傲自滿”、“僵化的文化”是一個企業由盛而衰的一個主要因素。但是很多企業在強盛時期也是由最優秀的管理人員來經營，這些優秀的管理人員努力將“驕傲自滿”所帶來的危險降至最低。但是，在這樣的情況下，行業領導者為什麼依然會碰到很多的問題？這是因為，一個成功的、成熟的企業，也麵臨著自身發展的自然規律，這些規律很容易讓他們走向衰落。
首先，一個成功的大企業，比如每年的營業額在200億的話，即使僅僅維持相對較低的5%的增長速度，也需要每年增長10億左右的銷售額。如果原有的業務無法提供這樣的增長，那麼它隻能尋找新的增長點。為了滿足一個10億的年增長額。大型企業很難對小業務產生興趣，他們必須去做大的業務，足夠提供年增長額5億、10億的業務。然而真正的創新型業務都是在很小的時候才有最大的潛在價值，但由於這些業務的規模所限，無法滿足大企業增長的需要。而當大企業真正清楚地看到一個巨大的業務，可以帶來10億的營業額的時候，往往這些業務已經相當的成型，進入了“看不懂，學不會”的階段了。
第二點就是大企業有非常大的現有業務，為了保證穩定的現金流，出色的股市表現，如果一個創新會影響它現有的銷售的話，這個企業會沒有動力甚至會有極大的阻力去引進創新。一般來說，一個企業衰亡的時候，往往是環境大變革的時候，這種變革可能是技術變革，也可能是業務模式上的變革。在變革出現的時候，如果采用新的技術，新的商業模式的話，一定會對現有的業務產生很大的衝擊。一個人是很難用自己的左手去打右手的，會有既得利益者需要得到保護，阻撓變革。所以從內部擔心對現有業務造成損傷，是阻礙成功企業轉變的至關重要的製約因素。
第三點在於，核心競爭力可以很容易地變成“核心束縛力”。也就是說，原來的核心能力經過不斷的磨煉、完善，會成為一個非常有效的套路，但這種套路的弱點在於成型之後非常難以改變。對於這一點，比較形象的比喻是“一把鑰匙開一把鎖”，鎖改變了，鑰匙就不靈光了。你可能要另外打一把新的鑰匙，但這個需要很長的時間和精力。
一個好的想法，經過多年的磨合，最終形成一個好的體製、好的文化。但是到了關鍵時刻，是繼續把這個體製、文化發揚光大，還是應該揚棄，大力轉型、改變？這是一個很難的判斷。如果變早了，就有可能放棄了優勢的東西，變晚了，就是固步自封，新的挑戰者就有可能以一日千裏的態勢飛速發展起來。但挑戰者同樣也無法逃脫兩個周期的輪換，當挑戰者真的把領先者打敗的時候，可能就是他開始麵臨危機的時候，所以為什麼說能夠從優秀到卓越，保持基業常青的企業特別少，就像人一樣有自然的生態規律，你成長的時候是挑戰者，你會有很好的文化，願意經常與他人合作，但是真正成功之後，你會驕傲，會有利益分配的問題，會有各方麵的因素阻礙你向新的高點攀登，這也就是為什麼道瓊斯指數從設立到現在隻有GE一家公司一直保留在名單中，這是一個自然規律。
企業和市場的邏輯是不一樣的。企業所追求的是盡可能地延長個體的生命。而市場遵循的是殘酷的“優勝劣汰”法則，如果不能保證一直處在巔峰狀態，企業就會自然而然地被淘汰，不斷的再生，鳳凰涅槃，是超越自然規律的奇跡。在這個意義上，企業家最終的使命就是挑戰不可能。能不能夠跨越自然衰落周期的規律，在別人看不見的時候，你能看得見，在別人看不懂的時候，你能看得懂，這是對企業家大智、大勇的最終挑戰。