有位哲人說過：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，並不能解決現實的不合理性，我們發現在規則的製定和執行之間，仍然存在著巨大的彈性空間，這是我們無法回避的實。在執行的過程隻提及績效考核，而忽視了業績管理的整個過程，實際上績效評價隻是管理的一部分。如果隻做績效評估而忽略績效管理的其他環節，麵臨的將是失敗。不應該用創業初傳統人事管理的模糊評價模式，繼續考評今天的員工績效，還期望帶領他們走人未來與世界接軌。麵對嚴格的績效管理，很多員工從意識、態度和行為上並沒有做好準備。績效意味著什麼？意味著工作量和工作的質量，意味著員工對於企業的價值。反過來就是，當不符合這種價值時，該員工就不符合企業的需要。
為了避免這個變革過程中員工對公司管理製度的抵觸，特別對國內企業來說，更應該建立一種新的企業文化觀念，即不光要有嚴格的考核，還要實施“業績輔導”的彈性管理。
所有的指標，隻有能被衡量的，才能被管理。績效管理的目的在於使人的行為量化麵達到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道領導希望他們做什麼，可以做什麼樣的決策，必須把工作幹到什麼樣的地步，領導何時必須介入。所以，績效管理的前提是“業績輔導”。“業績輔導”是避免員工走進自己認識和能動性誤區的關鍵，也是企業對員工的“提前投資”。
績效考核不能解決員工執行能力的全部問題：它要求定期按照任務和目標實施監督和考核，從而使員工得到有關他們工作業績和工作現狀的反饋，這就是周報和月報的作用。處罰，對於員工遵守基本紀律有一定約束作用，而處罰的結果卻並不能直接提高績效。執行力，更多的是來自於“業績輔導”。
“業績輔導”才是提高執行力的關鍵。領導者要學會做教練。教練就是培訓員工的執行能力。執行能力就是幫助團隊和員工具備處理危機和實現成就的正確意識和方法，提供條件和工具，以幫助員工達到績效。有了業績的輔導，有了定期的交流和培訓，到年底他們就不會再吃驚，而心服口服。由於“業績輔導”能幫助員工搞清楚他們應該做什麼和怎樣做，因此它能夠讓員工了解自己的權利大小——企業需要的勞動量和勞動價值。總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益。他們將會從領導者的“業績輔導”中受益，主動投入到創造性的工作中，而不認為他隻是在為領導者工作，或受領導者管製而抵觸。由此，我們知道為什麼績效管理工作還沒有達到應有的效果。
說績效管理有困難，可能是因為害怕有人抵觸，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發生這種情況，但並不常見。原因是：當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；有關績效的討論不應僅僅局限於領導者評判員工，更應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；領導者和員工之間的關係不是人身依附關係，而是教練和團隊的關係。就和球隊一樣，唯一的業績就是贏球；球隊的任務就是訓練和比賽。教練和球員的關係再清楚不過了。
總之，“業績輔導”的彈性管理是大係統中的一個子係統，也是處於績效管理前端的重要工作。業績輔導是“以人為本”的管理方式。它要求領導者通過建立良好關係和令人鼓舞的麵對麵交流來密切和員工的關係；它要求領導者不停地轉換角色，迫使其積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業績輔導更多地依靠良好的提問、傾聽和協調技巧，而不是僅僅停留在分派任務或控製結果上。
業績輔導分四個互為因果的階段，每一階段都是下一階段的基礎。未完成前一階段的工作就無法進入下一階段。最後一個階段則對整個業績輔導流程起一種加強鞏固的作用。