（3）能力與學習
企業在確立正確價值觀和目標的基礎上，進行著一係列成長性、發展性和創造性活動，能否保證這些活動健康持續進行，能否實現價值追求，關鍵取決於企業自身的能力，特別是企業核心能力。企業是生命性組織，因而發展具有周期性，處於成熟階段的企業如不能進行適時創新就難免步人衰退期，長期衰退必然導致死亡，這是企業的“衰亡”現象；企業在其生命周期的其它階段，如孕育期、求生存期、成長期也會“死亡”，這是企業的“夭折”現象。造成企業“死亡”和“夭折”的原因有外部的，即環境變化的原因，又有企業自身原因，但根本原因在於企業本身，在於企業缺乏競爭能力、生存發展能力和“蛻變”重生能力。
因此，企業必須學會學習，培養自己的核心能力。在上個世紀90年代早期，人們已經深深認識到“核心競爭”、“能力要素競爭”這些概念的重要性，現在對能力要素的研究已深入到“基因”層麵，並把企業能力要素分為有形的能力要素、交易能力要素、知識能力要素，每個能力要素又進一步細分為更具體的方麵。企業能力要素的差別造成企業競爭力的差別，企業的能力要素的高低優劣決定了企業生命力的強弱。能力是培育的結果，但在一個企業內，存在不同能力要素“模塊”之間質量上的差異，即使最優秀的企業也不能擁有全部高質量的能力要素，況且不同要素之間的地位是不斷變化的，因而，在企業能力要素培育中要有所為，有所不為，集中培育優勢能力要素，造就主導性能力要素，能力要素的領先性和突出性是企業立於不敗之地的保證。
（4）創造與創新
創造是企業的基本任務，企業通過創造活動貢獻於社會。創新就是不斷進行新的改造，是變革的要素。沒有創新的創造是一種“複製”行為，簡單的複製行為是不能持續的，因而，創新在企業可持續發展的諸要素中具有特別重要的地位。首先，創新是人類社會不斷進步的要求，是企業的本質任務之所在，企業使命之所在；其二，創新是企業自身發展的需要，麵對著複雜且變化的環境，企業體和其他生命一樣為了免遭淘汰，需要進行適應性的變化，這種變化就是創新；其三，創新是企業“蛻變”的環節，企業有著生命的周期性，成熟後的企業往往喪失其靈活性並逐漸進入衰退階段，長期的衰退必然導致老化和死亡，這時變革和創新就成了企業完成“蛻變”、重獲新生的關鍵環節。
比如，長城汽車就是一例。很多人因為“長城”沒有與國外品牌合資而悲觀，但長城汽車卻堅持自主創新，執著地走過了17年。
1991年長城汽車廠是一家職工不足60人，總資產不足300萬元，虧損卻達200萬元的輕型汽車改裝廠。1996年，長城汽車瞄準冷門產品，推出自己的第一輛皮卡—迪爾；隨後又不斷創新，推出SUV和CUv。2005年底，長城哈佛CUv和迪爾皮卡榮獲“俄羅斯公眾最受歡迎的皮卡”稱號。現在的長城完全具備發動機、前後橋、空調、線束等核心部件的自動配套能力，各種車型銷售額超過600億，體現很旺盛的生命力。長城的成功就在於走自主創新之路。
創新是企業持續發展的關鍵要素，它和企業價值觀、企業能力二者之間存在著極強的互動性，正確的價值觀內含著創新，或者說創新是正確價值觀題中的應有之義，企業能力是創新的基礎，而創新能力又是實現企業價值的保證，是企業能力的最終體現。
企業生命體是由生命的要素構成的，要素之間存在著有機聯係，其邏輯關係是：企業價值觀是企業安身立命之本，是基礎和保證；製定科學的發展戰略和目標是把價值觀具體化的重要步驟；企業能力是核心要素，能力要素的獲取和優化是通過學習活動進行的；創造和創新是實現價值追求的途徑，是能力的展現，是企業可持續發展的關鍵。因此，企業可持續發展的充分必要條件是不斷地優化這些核心要素。
2.企業決策力
我們知道，對一個企業來說，戰略布局相當的重要，而戰略布局往往取決於領導層的決策力。換句話說你的企業未來想達到一個什麼樣的規模，想通過什麼樣的途徑來完成，也就成了計劃、執行、修正、再執行的問題。而大多數的老板對規劃隻是初級的幻想或者是夢想，總是人雲亦雲，根據一時的喜好，不斷地更改自己的決策，調整自己的產品，朝令夕改也就成了大多數企業老板顯示的權威所在。因為在實施規劃的過程中，老板更加關注的是短期利益。對短期利益的追求使企業陷人了非良性的市場運作。試想一下：在大海上航行的船隻沒有導航會是一個什麼樣的結果。企業在行業之中處於風口浪尖，短期利益的追求會使企業逐步地丟失市場，直到最終現金流的短缺葬送企業的前途。