管理學上有一句名言：一個錯誤的決策，一百個行動都無法挽回。
所以，最好不要下錯決策。這就要求：企業領導必須走出企業，到企業的外邊——市場上去多看看，與顧客多溝通，讓顧客來做決策，而不是認為自己的決策就是顧客之所需。這樣一來，往往就會做出一個錯誤的決策。
決策力在此是指人在決策的時候不能犯錯，越是上層的主管犯錯的機會就越大，所以，最好不要下錯決策。
可口可樂公司1886年誕生於美國的亞特蘭大。1923年，美國本土碳酸飲料市場趨於飽和，增長緩慢。此時第二任董事長羅伯特·伍道夫提出了“讓世界上所有的人喝到可口可樂”的口號，組建出口公司，同時在美國以外建立瓶裝廠，開始進軍世界。很少有人知道可口可樂1927年就在上海建立了瓶裝廠，年產100萬箱可口可樂，是當時美國以外最大的瓶裝廠。這是可口可樂公司曆史上第一次重大的戰略調整，走的是國際化之路。
1941年日本偷襲珍珠港，美國參加第二次世界大戰。戰爭影響了民用經濟的發展。可口可樂公司的經營陷入了前所未有的危機。可口可樂公司印製了烷成最艱苦的戰鬥任務與休息的重要性》的宣傳手冊，提出觀點，“由於戰場上出生人死的戰士們的需要，可口可樂對他們已經不是消閑飲料，而是生活的必需品，與槍炮彈藥同樣重要”。美國國防部最終被說服，將可口可樂列為軍需品，並支持可口可樂公司在軍隊駐地直接辦廠，變戰場為市場，一舉改變了可口可樂公司的命運。
在國防部的大力支持下，在隨後不到三年的時間裏，可口可樂公司在國外建立了64個瓶裝廠，將產品推向歐洲、亞洲和非洲。到二戰結束時，可口可樂作為軍需品的消費量已經達到50億瓶左右，美軍成為可口可樂產品的最大主顧。
二戰結束後，受美軍的影響，歐洲、中東和東南亞地區的人已經習慣於喝可口可樂，隻要能夠保證供應，銷路不成問題。但是大規模地直接在全球各地投資需要大量資本，風險巨大。為規避風險，可口可樂公司將在美國國內成功的特許經營方式應用於國際市場。
可口可樂公司特許經營方案的基本思路是：
（1）將飲料裝瓶權出售給當地人，讓其自籌資金，購買設備、材料，招聘員工，建立瓶裝廠，組織生產和銷售；
（2）可口可樂公司為特許經營單位提供技術服務，包括銷售方針、生產技術、人員培訓，統一廣告宣傳，並承擔大部分廣告費用及推銷費用；
（3）可口可樂公司主要向特許經營廠銷售占飲料重量0.31％的“濃縮原汁”，而不是銷售可口可樂飲料；
（4）為各瓶裝廠劃定銷售區域，設立可口可樂瓶裝廠的當地人必須先交一筆保證金，以保證飲料的品質和可口可樂的經營聲譽；可口可樂是第一家將飲料這樣的消費品向國外進行技術轉讓與合作的企業。
1972年，為強化對國外市場的控製，可口可樂公司撤銷了m口公司，將國外業務的控製權納人總部，並將公司的經營活動再按地區劃分為美洲部分、歐洲和非洲部分、遠東及太平洋部分，從組織結構上加強了對國外業務的管理與控製。
1980年，可口可樂公司已經有了1450家瓶裝廠，在美國國內500家，國外950家。很多瓶裝廠由於資金不足或對業務信心不足，不再投入資金更新設備、擴大生產和銷售，在原有的特許經營模式下，可口可樂公司很難控製瓶裝廠的資金投向。因此，新上任的羅伯特·戈伊祖塔進行了被稱為“錨式”策略的特許經營模式的戰略性調整。