培養企業必須要有忠誠的精神、服從的意識、創新的勇氣和超常的實施意誌，堅定不移地執行企業戰略，從而把企業引向勝利的彼岸，創造出輝煌的業績來。
4.企業領導力
領導到底是什麼？領導就是賦予他人表現的舞台，讓人高效、愉快、正確地做事並取得成果的過程。自己做事，與別人做相同的事，那都不是領導。
切不可簡單認為領導力就是領導者的人格魅力，它還體現在處理事情的能力上，如麵對難關，縱觀全局，調動資源，計劃、協調、控製，以簡禦繁；同樣也包括在了解部屬、用人之長上。
（1）領導力與管理規模
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的。
小企業可以注重現場管理，發現問題及時糾偏，也可以傾聽每個人的抱怨；企業大了，管理方式也要做相應調整，領導者即使發現品質、技術等問題，也隻能找主管幹部按程序理清問題，再部署解決。因此，對領導力的判斷，不可簡單以態度行為而定，而應以管理的規模範圍來定。
對基層管理者和高層決策者的要求應當不同，畢竟，日常作業管理與公司營運策略不可混為一談。
鬆下幸之助說過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前麵指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我隻要站在員工後麵，心存感激即可。”領導方式與企業的發展是需要匹配的。
（2）領導力與企業發展階段
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小、管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。企業初創期，領導者要多注重親情化管理。隨著公司不斷壯大，要逐步向製度化方向轉移。有很多企業雖然發展了，但領導者的管理風格仍然一成不變，企業處於他的絕對控製之下，停留在家族化管理階段，沒有建立一個職業化的氛圍，導致無法吸引和留住優秀人才，結果越大越亂，最後要麼崩潰，要麼回歸小企業階段。
（3）領導力與行業特征
高科技企業麵對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境；傳統企業麵對的則是相對穩定、發展緩慢的市場，兩者在領導要求上是不一樣的。
前者需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，注重單個團隊的能力和大係統的效率，敏銳抓住每一個贏利機會；而後者利潤空間較小，需要深入、全麵、嚴格的管理來減少消耗，降低成本，贏利是靠全方麵節省出來的。
（4）人治與製度化領導的差別
製度、文化才是公司運作的推動力。這個推動力包括組織結構、權力分配、作業流程和追求卓越、鼓勵創業、重視人培養人的企業文化。
如果一個領導者大談品質第一，卻沒有係統、堅決的執行管理；大談信任授權，卻不能尊重下屬應當分享的權利，隨意打亂管理層級；大談創新研發，卻無相應的程序控製，實際上，他是習慣於個人表現。這種方式比較適合小企業和不複雜的管理狀態。隨著企業的擴大，帶來的問題也會越多越複雜，僅限於領導者個人的能力是無效的，甚至會製約企業的發展。
優秀的企業領導人無一不重視流程的設計，而非僅限於人際交往的層麵。隻有運用程序和係統製度，才能更好地發揮實際的引導作用。據說，台塑的一些管理流程都是王永慶親自設計的；戴爾公司在係統運作、流程控製上就有600項專利；微軟在研發Office 2000時，調動全球8000名工程師進行研發，耗時2年，進行了75萬人次的測試、修正，既要保證技術產品不外泄，又要保障這個大工程的順利推進，這是係統管理的成功。微軟現在的強大，不僅在於比爾·蓋茨個人的天才作用，更在於組織全球頂尖人物協同作戰的能力，這才是微軟真正核心競爭力的體現。
企業領導力的提升一定是有形的流程和製度，以及文化的無形影響力共同作用的結果。
作為領導者，層級越高越需要注重整體經營的能力。而中低層領導者，人際交往和感召力才更重要。