中國企業以老板作為發展的驅動力，而非以先進的製度和文化來推動。這是問題的關鍵。隻有解決這個問題，我們才能建立真正的現代企業，並將其做大、做強、做長久。現代先進企業並非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學會現代企業的遊戲規則，少些個人英雄主義表現，多些尊重規律的行為。
（5）領導力受判斷力的限製
許多企業領導往往以經驗、習慣來判斷事物，習慣以“非黑即白”“YES OR NO”的模式進行思考，再加上“先下結論，後找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領導者是否具有洞察力，在於能否真實地看待事物的好壞利弊。比如，“這人業務能力強，善於溝通，但不守信用”、“他反應不快，但很踏實”等，絕對不能簡單以“你是好人，他是壞蛋”的“二分法”進行判斷，否則會有致命傷。
同時，要學會比較分析法，如“人均效率”這個指標。企業小，人均效率相對較高；隨著企業的成長，人均效率會有所下降，但這要與增長速度、成長階段作比較分析，不要以百分比數字的顯示來做簡單判斷。
（6）領導力決定人才使用
企業以人為本，但許多企業卻總是感到無人才可用。實際上，人才就在你身邊，隻是你沒有發現而已。關鍵在於，領導者如何看待下屬的專長與短處。一頭獅子帶領的羊群一定會戰勝一頭羊帶領的獅子，懂得避其短用其長，賦予適當的任務，使能力平庸的下屬做出優秀的業績，這才是用人的成功之處。一味批評下屬，顯現自身高明是沒有領導力的體現；處處做在前也並非有領導力，隻是個表現優秀的工作者罷了。在我們周圍，經常可以看到能幹的領導者帶領著一支平凡的團隊，而優秀的團隊似乎由一位平凡的領導者在推進。優秀的領導者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。
（7）領導力體現於執行力
領導者必須有一定的執行力，這個執行力包括計劃、協調、籌措、掌控等。要了解成敗的關鍵，知道如何籌措資源，如何讓其它單位受益，如何說服其它主管配合，如何審時度勢，統領全局。幻想以領導名義一聲令下就會有結果，這是一個天真的想法。也不要認為執行是下屬或其他團隊的事情，實際上“知易行難”。將策略與結果的聯結是執行，而執行的保障就是流程，每個優秀企業都有一套完善的運作流程，美國通用電器在其財務年報裏驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個策略，便可以在兩個月內執行到位，這就是企業良好運作能力的體現。
有思考力才有領導力
領導力，是指影響組織成員共同完成目標的影響力，與領導的思考力是密切相關的。領導倘若失去了思考力，那麼就失去了在其位、謀其職的基本素質，更談不上領導力了。每一種執行的後麵必定有一種理念或思維來支撐和延續著這種執行，並帶來可預期或者可控的效果。許多成功的領導，他們首先自己保持敏銳的思考力，高瞻遠矚地思考問題，直接準確地分析問題，才能提出激動人心的願景與目標，製定出符合企業發展的戰略，帶領管理好整個團隊，推動企業不斷向前發展。
思維最直接簡單的領導者往往最具有領導力。比如，並購康柏後的新惠普，其前任CEO卡莉因在其任期內的20個財務季度中，7個財務季度的利潤未達到華爾街預期，公司股價下跌了55％而被免職。現任的CEO馬克·赫德僅用一年的時間迅速清除了這些災難性的影響，並使惠普釋放潛能，銷售與利潤同時上揚，贏得讚譽聲一片。
他是如何做的呢？他隻關注和全力做好了經營管理的最基本層麵的兩件事：提高效率和控製成本。在卡莉時代，惠普的組織結構過於複雜，銷售人員往往需要對每一種產品都要有所了解才敢和客戶進行溝通，這樣往往導致效率低下，增加不必要的協調成本。而馬克·赫德在精簡結構後，各個產品線的銷售人員隻專注自己負責領域的產品推銷，打印部門的銷售人員再也不用對服務器的性能做詳細了解。這種調整讓惠普的產品線更加清楚，客戶也會對其一目了然，不但降低了銷售成本，而且提高了運營效率。而節省下來的資金又投向了研發、銷售等能保持長期發展的業務或者部門中，為從長期提高公司的競爭力打下了堅實的基礎。
馬克·赫德在用人方麵也體現了他的精準的思考力。在選拔首席營銷官時，馬克·赫德先畫出一張“技能圖”，然後根據這些技能對所有人進行篩選，最後選定了在惠普工作了26年的凱西·裏昂。他運用了最基本卻常被忽視的邏輯層麵，即需要什麼就尋找什麼。馬克·赫德有句名言：