羅副總幾次向他反映方案執行中出現的問題——方案雖然得以部分執行，但有關跟蹤方案實施情況、保證措施到位的機製還很薄弱，任他怎麼一推二位三吆喝，各個項目小組就是拖拖拉拉，效率低下出不來活兒，因此他建議有必要對員工進行培訓等等。
但是黽老板總是拍著羅的肩頭安慰他說：
“羅總啊，你的心情我理解，但是路要一步一步走，飯要一口一口吃，這些人的毛病我全知道，但都不是壞小孩，遲早是會覺悟的，沒必要拉到教室裏去搞培訓嘛。再說，自從你來了以後，公司已經發生了很大的變化，我看，前途光明得很！留人一步田地，你也不用追得太緊了。”
因為公司業績看好，似乎也就沒有當初有股子解決問題的緊迫感了。既然黽老板都不再銳意要把改革進行到底，管理人員自然也就不會費神真正貫徹執行什麼決定了。可是，黽老板似乎忘了一個真理：
當決定停留在紙麵上時，本身並不帶來任何變化。
這一現象，在大型企業中尤為顯得突出。那裏的老板和高層管理幹部已經習慣了看財務報表和各種書麵報告，而遠離了實際操作（遠離了現場）。他們把大量時間用在閉門醞釀、開會演講、搞案頭工作，真正花在腳踏實地，學習、提升管理效能上的時間卻少得可憐。
龔於野，從事礦業管理已近二十年。兩年前受聘擔任某民營礦業公司采掘事業部總經理，其間主持收購了雲南某國營銅礦，在他兼任這個銅礦企業的短短半年之內，由於他與屬下建立起了一套嶄新的合作夥伴關係，腳踏實地地對生產管理進行了銳意改革，讓這個企業煥然一新：生產成本下降了24％，產量提升了30％，公司的業績全麵提高約50％。
一年之後，總公司酬措上市，為了在帳麵上體現足夠的利潤盈餘，以市值7倍價格將該銅礦出售給了另一家民營公司——博大（據說取意於“地大物博”），一朝天子一朝臣，龔於野當然是在清除之列，但是為了交接，仍將龔放在副總位置上留用了半年多，直到龔主動提出辭職。
然而，該礦在被博大公司收購之後不久，贏利狀況就開始惡化，六個月之內，賬麵資產損失已近千萬。到底發生了什麼呢？
原來，博大雖然是一家成立不過十年的獨資民營公司，但總公司老板手下卻養著一支相當專業的官僚機構，在日常經營管理工作當中注重的是資金、運營計劃、預測分析會、財務狀況報告。老板通常依賴這幫爪牙來對分公司進行中央式集權控製，不管這家分公司是在總部所在地的近郊，還是像該銅礦一樣遠在千裏之外的深山老林。
這種管理方式經常會給博大下屬的分公司造成很大的麻煩。比如，當公司整體運營情況出現問題時，業績再好的分公司員工的獎金也必須按總公司平均水平發放。這種工作成果得不到認同的做法，自然會對員工的工作積極性造成嚴重打擊。
龔於野跟我說，從未親臨過礦場的老板甚至會聽任那些同樣沒有來過現場的總部官僚限製該礦采掘產量，而把太多的時間、精力浪費在了開會、準備報告、電腦演示上。
有一回他還向我描述了在被留任博大銅礦副總時，他的工作情況以及為此產生的困惑：“我每個月有近兩周時間浪費在往返公司總部請示彙報（必須親自前往，規定不能以發送電郵和傳真的方式彙報請示）的路上。而在總部期間，大都被安排在遮掩得嚴嚴實實的會議室裏，一遍又一遍地看著投影在幕牆上的計劃、報告、企業戰略演示、財務說明等等……
“當然，所有這些活動，並不是有意識地讓總部各部門與下屬分公司主管相互了解、學習，而是為了讓我們這些當屬下的對總部及老板的遠見卓識印象深刻。
“我經曾不止一次地建議老板，我們並不是在做專業展示活動，而是實實在在是在經營采礦，幕牆上的東西再好看，如果不切實際，一點用處也沒有。在我看來，如果老板和總部搞專業演示會，向風險投資人募集資金的話，也許要比演示給我們看成功得多。
“說起來很可笑，不管大事小事都得要在老板和總部的控製之中，是不是老板和總部官僚們覺得隻有通過這些報告、會議、演示，才能顯出他們高高在上？真正的問題是，時間是不可再生資源，當太多時間從會議、演示中流逝，能夠用在執行上的，用在了解企業正在發生什麼上的，用在提高企業管理水平上的時間已經所剩無幾了。”
口水多了，筆頭子鈍了，手腳也就不利落了，老板的腰包怕也不會更鼓（除非誆騙）了——這也是一條鐵律或真理？！
以唾沫代汗水？
對大多數老板來說，最普遍、也最省事的“數學式”莫過於“信條＋目標＝口號”。
請不要誤解，我的本意不是想要否認企業信條、遠期目標、核心價值觀等等，是許多成功企業賴以成長的源動力。而且總有那麼多的資料一再表明擁有這些東西，並使之成為在企業員工口傳心授的核心文化，深得員工理解、接受，對企業管理是很重要的。對此，我不敢懷疑，也不容我懷疑！